А вас посчитали?

«Работа босса состоит не в том, чтобы выставлять оценки. Его работа — делать каждого подчиненного отличником»

Сэмюел Кулберт (Samuel Culbert), профессор Университета Калифорнии

Историки не берутся судить, когда возник ритуал ежегодной аттестации сотрудников и деления их на определенные категории по результатам оценки. Говорят, что первые упоминания об этой процедуре относятся к III веку нашей эры, когда императоры китайской династии Вэй ввели должность «императорского оценщика», чтобы определять эффективность деятельности высших чиновников. Спустя столетия эта практика перекочевала в армию, а ХХ веке стала использоваться для аттестации сначала рабочих на предприятиях, а потом и белых воротничков.

Джек Уэлч в восьмидесятые годы прошлого века ввел на General Electric регулярную «калибровку» или, как ее называют, принудительное ранжирование всех служащих корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Подход Уэлча состоял  в использовании принципа Парето, согласно которому двадцать процентов сотрудников выполняют восемьдесят процентов работы. Всех служащих корпорации делили  на категории  «А», «В» и «С». К категории «А» стали относить 20% лучших сотрудников. Им повышали зарплаты, давали возможность приобретать акции General Electric и продвигаться по служебной лестнице. Около 70% сотрудников, была причислена к категории «В». Единственное их отличие от группы «А» — только отсутствие высокой самоотдачи. К категории «С» относились те, кто справился с работой хуже остальных и должен был покинуть компанию. В идеале такой подход должен был помочь отбирать лучших и регулярно отбраковывать неудачников. Первоначально эта система завоевала репутацию  революционной, ее начали активно внедрять в организациях США, а затем и по всему миру. Но со временем она начала давать сбой. Стало появляться много негативных отзывов, как от рядовых сотрудников, так и от руководителей. Даже General Electric отказалась от нее сразу же после того, как Уэлч отошел от управления компанией.

К 2012 году 60% компаний, входящих в список Fortune 500, использовали для управления персоналом подобные системы. Однако, уже в следующие годы их количество начало заметно сокращаться. От использования ранжирования при оценке эффективности работы сотрудников вслед за General Electric, отказались Intel, Cargill, Gap, Adobe, Microsoft.

Курт Эйхенвальд (Kurt Eichenwald)  – американский писатель и репортер, занимающийся журналистскими расследованиями для The New York Times, написал статью о том, почему Microsoft – когда-то самая дорогая компания в мире, с 2000 года начала сдавать позиции  Apple, Google и Facebook по многим продуктам, которыми она пыталась с ними конкурировать. Одной из главных причин автор считает именно систему принудительного ранжирования, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлча.

«Сотрудники Microsoft, бывшие и настоящие, у которых мне довелось взять интервью, единодушно называли “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом, который изгнал из компании немыслимое число людей», пишет Курт Эйхенвальд в статье «Потерянное десятилетие Microsoft» («Microsoft’s Lost Decade»).

Система, именуемая также «модель результативности», или просто «аттестация сотрудников», работала примерно так. Каждое подразделение должно было определить, кто из команды  являлся передовиком (top performer), кто хорошим исполнителем (good performer), кто середняком (average), кому должна достаться оценка  ниже среднего (below average), кто окажется неуспевающим (poor).

«Если в вашей команде было 10 человек, то в первый же день вы понимали, что как бы здорово ни работали все члены команды, двое из них получат высокую оценку, семеро — посредственную оценку, а один — ужасную», — рассказывал Эйхенвальду  бывший программист Microsoft. «Это означает, — продолжает автор, — что если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий еще до того, как они стали известными — Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon – то, независимо от их результатов, в ходе одного из раундов аттестации двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы сочли просто лузером». По этой причине многие суперзвезды в Microsoft делали все возможное, чтобы не попасть в одну команду с другими талантливыми разработчиками из страха, что это повредит их месту в системе рангов.
«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремились не «вылететь» из компании. Поэтому, одним из негласных правил было: внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию и саботировать работу коллег. Такая стратегия давала шанс не обойти себя сослуживцам в рейтинге”¸ — пишет Эйхенвальд.

Почему же система не работает? Несколько моментов, которые отмечают специалисты

Демотивирует персонал

Компании, решившие отказаться от ежегодной системы аттестации и ранжирования считают, что эта процедура создает нестабильную, нервозную атмосферу. Производительность труда после этой экзекуции не повышается, а, наоборот, снижается.

Субъективна

Система аттестации с использованием принудительного ранжирования включает много разных инструментов. Перед тем, как вынести человеку вердикт о том, в какую категорию он попал, результаты его труда оценивают представители кадровых служб и непосредственный руководитель количественно (например, объем продаж за год) и качественно (например, каким он был командным игроком). Кроме того для аттестации используют разные тесты, некоторые из которых весьма субъективны (тест 360 градусов). Окончательное решение по результату аттестации выносит непосредственный руководитель, которому, например, его сотрудник может быть просто неприятен по тем или иным причинам.

«Рейтинги и ранжирование могут быть очень субъективны и излишне критичны, — говорит Донна Моррис, старший вице-президент Adobe по персоналу. – Крайне неприятно услышать, что вас оценили как «стабильного исполнителя», тогда как вы считаете, что выложились по максимуму. Если вы чувствуете себя талантливым сотрудником, а к вам относятся, как к посредственности, вы наверняка захотите покинуть компанию «.

Не способствует развитию

Так называемая конструктивная критика руководителя, которая является обязательной составляющей процесса аттестации, так как, предположительно, должна мотивировать человека что-то в себе улучшить, не работает. Подавляющее большинство людей ненавидят критику и занимают оборонительную позицию. Американские нейропсихологии Дэвид Рок (David Rock), Джош Дэвис (Josh Davisи Бет Джоунс (Beth Jones) в статье «Уничтожьте вашу систему рейтингов» («Kill Your Performance Ratings») пишут о том, что в момент ожидания аттестации наш мозг переживает стресс и переключается в лимбический режим (смотрите статью «Управление гневом» в предыдущем выпуске). Мы перестаем мыслить логически и включаем эмоцию страха или тревоги. Это переключение, происходящее всегда в момент угрозы, немедленно выводит нас из режима обучения и созидания в режим обороны. Поэтому само по себе проведение аттестации уже негативно влияет на качество работы. Даже люди, искренне замотивированные на то, чтобы чему-то научиться, не делают этого после того, как получили в свой адрес критику во время аттестационной сессии. Этот факт доказали исследования американских психологов.

Эта система предусматривает, что раз или два в год начальник с подчиненным проводят специальную встречу, на которой помимо вопросов выполнения плановых показателей и будущего финансового вознаграждения сотрудника, большое внимание уделяется недочетам и ошибкам, допущенным в работе за полугодие или год. Но сотрудник может допускать ошибку, которую лучше исправить по ходу дела и больше не повторять, а не ждать целый год. Для этого нужны более частые встречи. В противном случае ошибки накапливаются в течение длительного периода, а потом это выливается в неудовлетворительный результат. Причем, что именно сотрудник делает не так, руководитель может даже не знать — ведь он видит цифры (например, снижение количества клиентов), а какое поведение за ними стоит (испытывает затруднение, делая холодные звонки) руководитель даже не знает. Следовательно, дать ему нужную рекомендацию он тоже не может. А сотрудник вряд ли признается сам в том, что ему мешает, потому что, либо не понимает, либо боится.

Поощряет посредственность

Об этом пишет Джош Берсин (Josh Bersin) в статье «Миф о кривой Гаусса» («The Myth Of The Bell Curve»), размещенной в журнале Forbes в начале прошлого года. Берсин говорит, что благодаря системе ранжирования основная денежная масса, выплачиваемая в качестве бонусов сотрудникам компании после аттестации, достается «середнячкам» — их ведь примерно 70% всех служащих компании. «Большинство сотрудников получают при аттестации 2, 3 или 4 балла. Их можно разделить на две категории: а) тех, кто хочет стать лучше, и б) тех, кто вполне доволен своим положением.
Если вы находитесь во второй категории, вы прекрасно знаете, что 1 балл вам, скорее всего, никогда не поставят, потому что его ставят немногим. Никаких стимулов повышать качество работы у вас, поэтому нет. Середнячки обычно плохо мотивированы повышать качество труда», — пишет Джош Берсин.

Ограничивает командную работу

Сотрудничество и взаимовыручка в такой обстановке оказывается не в ваших интересах, поскольку вы конкурируете со своими коллегами за баллы.

Решения о повышении зарплаты и выплате бонусов принимаются несправедливо

Согласно системе ранжирования сотрудники, отнесенные к одному рангу, получают одинаковую зарплату и бонус. Но ведь может быть так, что, находясь в одном ранге, один «пахал», а другой «волынил», но все же сохранил свое «место под солнцем». Система ранжирования лишена тонкостей индивидуального подхода.

Не воспринимается поколением Y

Мы уже писали о том, что поколение игрек вскоре станет большинством работающего населения. Работодателям стоит с этим считаться и помнить, что игреки плохо переносят критику. «Взращенные на устойчивой диете из похвал со стороны родителей, учителей и тренеров, игреки оказались в шоке от далеко не хвалебных оценок их эффективности. Некоторые тут же заливаются слезами и немедленно пишут заявление на увольнение», — пишет Роналд Олсоп (Ronald Alsop) в статье «Новый тренд в кадровой политике: критикуйте, но ласково» (So long criticism, hello cuddles») на страницах BBC Capital.

Те же из игреков, кто готов к оценке их деятельности, хотят получать помимо критики какую-то полезную и позволяющуюся исправиться обратную связь. «Правда, сама эта обратная связь должна проводиться в воодушевляющей манере. Игреков сначала нужно заверить, что они все делают отлично, чтобы они не реагировали слишком эмоционально на последующую критику и не сломались. Им надо дать понять, что это еще не конец жизни», — пишет Роналд Олсоп.

Какая альтернатива?

Один из гуру управления эффективностью (“performance management”) Обри Дэниэлз (Aubrey Daniels), который, собственно, и придумал этот термин в семидесятых годах прошлого века, сказал: «Лучший вид оценки эффективности (подразумевается аттестация, авт.) – это отсутствие какой бы то ни было оценки. Это садистский процесс, цель которого мне не понятна».

Конечно, это высказывание довольно радикально. И, несмотря на то, что для многих стал очевиден тот факт, что система оценок и ранжирования оправдывает себя в школах и университетах, а не в офисах, все же многие компании не могут отказаться от этой практики. В том или ином виде система рангов сотрудников по-прежнему применяется в таких технологических гигантах, как Amazon, Cisco, Dell, Yahoo, а также страховой компании AIG. Многие отечественные компании уже используют подобные системы, есть и те, которые только собирается их вводить.

Тем не менее, если вы решили избавиться от традиционной системы аттестации персонала, найдите, чем ее заменить, настаивают эксперты. В компании обязательно должен быть механизм, который позволяет сотруднику узнать, что думает о его работе начальство. Если такового нет, то часть персонала обязательно начнет трудиться хуже. Другие будут обижены тем, что никто не оценил их заслуги.

Понимая это, компании, отказавшиеся от старых принципов в системе оценки, изменили подходы к ней, сделав акцент на развитии, сотрудничестве и взаимном уважении.

Подчиненный — не «ребенок

Руководители часто общаются с подчиненными, как взрослый с ребенком, или по принципу «я начальник — ты дурак», считая себя, что иногда соответствует действительности, а иногда нет, более умным, опытным, знающим, имеющим право требовать, давать советы и рекомендации. С одной стороны, это понятно – на руководителе больше ответственности. С другой — такой стиль не способствует тому, чтобы подчиненный взял больше ответственности на себя. «Продвинутый» стиль общения состоит в переводе его на уровень партнерского диалога, доверительной беседы двух взрослых людей, которые «сидят в одной лодке», движутся в одном направлении и заинтересованы во благе общего дела.

Вместо критики – коучинг

Критика – это о том, что ты сделал не так. Коучинг – это о том, что ты можешь сделать так как надо. Критика – это об ограничениях, коучинг — это о возможностях. Когда человека критикуют, он, вряд ли испытывает воодушевление, даже если весьма уверен в себе и не страдает от заниженной самооценки. Другое дело, когда человек может обсудить свои сложности с руководителем, увидеть перспективу и услышать не о том, что он сделал не так, а что он может сделать так, как надо, и какую поддержку своего руководителя получить. Когда разговор с подчиненным идет не о его ограничениях, а о его возможностях, когда руководитель подставляет плечо, зная, в какой помощи нуждается подчиненный, возрастает мотивация к изменениям.

Босс не совершенен, он ведь тоже человек 

Раньше руководитель мог спокойно критиковать своего подчиненного, а тот должен был безропотно соглашаться. Желающий поспорить с начальством мог заработать, помимо прочих «грехов», характеристику невосприимчивого к критике, а, следовательно, не способного к развитию. Новый подход предполагает, что подчиненные могут обсуждать свои недочеты в работе и не соглашаться с критикой, приводя аргументы. И еще сотрудникам предоставляется возможность высказываться по поводу недочетов своего босса. Босс ведь тоже человек и не совершенен, ему тоже не мешает иногда посмотреть на себя глазами подчиненных и что-то в себе изменить.

Встречаться чаще

В компаниях, которые отказались от системы оценок и рангов, аналогичной той, что практиковалась Уэлчем, руководители встречаются с подчиненными чаще. В Adobe Systems, отменившая в 2012 году ежегодные обзоры эффективности работы сотрудников, внедрили новую систему под названием Check-in. Согласно этой системе, руководители встречаются с подчиненными раз в квартал, но многие предпочитают это делать еженедельно, назначая встречу «один на один». Вознаграждение при этом не обсуждается – только вопросы развития, получения знаний и навыков. «Ежегодный обзор проделанной работы был своего рода взглядом через зеркало заднего вида на прошлые успехи и промахи, — продолжает Моррис. – С внедрением системы Check-in у людей появилось ощущение, что они постоянно знают, где они находятся в данный момент, а это понижает градус нервозности». Похожая ситуация и в Microsoft.

Новые принципы материальной мотивации

Например, Atlassian Inc. — компания по разработке компьютерных программ, также отменившая систему рейтингов и привязки к ним зарплат и бонусов, отменила и индивидуальные бонусы. Все получают одинаково – 8% прибавки к зарплате в конце года, а также групповые бонусы за хорошие результаты работы плюс участие в опционной программе. Такая система стимулирует командную работу и не воспринимается сотрудниками этой компании как уравниловка. Другие организации сделали систему оплаты труда более гибкой и индивидуализированной. У руководителей теперь больше возможностей принимать решения, какой бонус кому необходимо выплатить, как, например, в Microsoft.

«Высокоэффективные компании определяют размер премий по очень длинной шкале, которая отражает тот факт, что вклад некоторых сотрудников в рост стоимости бизнеса несравнимо выше, чем у всех остальных»,— пишет Джош Берсин.

Конечно, многие из перечисленных компаний, осваивающих новый опыт развития и вознаграждения своих сотрудников, относятся к IT сфере. Они часто являются технологическими пионерами, прежде всего потому, что работают в сфере, требующей высокого интеллекта, креативности и чувствительности к потребностям рынка. Но, этих же качеств требуют и многие другие бизнесы сегодня: реклама, консалтинг, телекоммуникации, медиа. Для них консервативные системы оценки и ранжирования, созданные для рабочей среды, где контроль над человеком был основной задачей, не будут работать. Разве что в тех компаниях, которые не столько пекутся о развитии персонала, сколько озабочены тем, чтобы избавиться от части своих сотрудников, как это, например, недавно сделала Yahoo.