«Ай да самый-самый я!»

Просматривая информационные новинки, я обратила внимание на результаты исследования, проведенного одним из украинских институтов, занимающимся вопросами организационного консультирования.

Его сотрудники пытались выяснить, какие основные психологические особенности характерны для украинских топов. Оказалось, что наиболее распространенным свойством личности является нарциссизм, причем 41% украинских руководителей присуща его патологическая (или токсическая) форма.

Немного ранее к подобному заключению в отношении американских топ-менеджеров пришли авторы книги «Эпидемия нарциссизма: жизнь в эпоху самомнения» Кэйтт Кэмпбелл, профессор университета Джорджии, и Джоан Твинги. А психоаналитик и антрополог Майкл Маккоби за свою статью «Нарциссические лидеры: невероятные плюсы, неизбежные минусы» получил премию международной консалтинговой компании McKinsey.

Психоаналитики полагают, что каждый человек является носителем большого разнообразия психологических черт, среди которых есть три ключевых – чувственность, педантичность и нарциссизм. Все три черты необходимы человеку, чтобы эффективно выживать, однако в характере каждого преобладает одна, что делает нас обладателем одного из трех типов личности.

Чувственный тип. Люди этого типа зависимы от любви других, которую они боятся потерять. Для них важно любить и быть любимыми. Из них получаются заботливые медсестры и учителя. В бизнесе такие люди проявляют себя как участливые менеджеры, особенно успешные в службах по работе с клиентами и персоналом. Они стремятся оказывать поддержку коллегам, подчиненным и клиентам, они нацелены на помощь людям, но избегают любых конфликтов. Люди чувственного типа редко бывают хорошими лидерами.

Педантичный тип. Они сознательны, добросовестны и самокритичны, стремятся к самосовершенствованию и покупают книги типа «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Из них получаются прекрасные исполнители и наставники молодежи, умеющие взращивать последователей. В работе они фокусируются на постоянном улучшении бизнес-процессов, очень внимательны к мелочам. Из них получаются более успешные лидеры, чем из представителей чувственного типа, эффективные на позициях операционных менеджеров, где требуется осторожность и критичность. Как предприниматели такие личности обычно создают бизнес, отражающий их ценности, но им не хватает стратегического видения, отваги и харизмы, чтобы превратить хорошую идею в великую.

Нарциссический тип. Они новаторы, считают себя самыми умными и успешными. В отличие от людей чувственного типа, они безразличны к любви других, им важно, чтобы ими восхищались. Они эгоистичны, любят власть и славу, обладают обаянием и харизмой. «Именно представители нарциссического типа ближе всех к собирательному образу великих лидеров, – пишет Майкл Маккоби. – И это не удивительно, поскольку они обладают для этого как минимум двумя важными чертами: умеют создавать в своем воображении захватывающие картины будущего (что в современной бизнес-терминологии называется визией, или стратегическим видением) и способны привлекать и вести за собой последователей».

На протяжении истории нарциссы появлялись, чтобы вдохновлять людей и строить будущее. Когда в общественной жизни доминировали такие виды деятельности, как военное дело, религия и политика, фигуры вроде Наполеона Бонапарта, Махатмы Ганди и Франклина Делано Рузвельта определяли ход истории. Когда бизнес становился движущей силой социальных изменений, он также генерировал свою долю нарциссических лидеров. «Так было в начале этого века, когда такие люди, как Эндрю Карнеги, Джон Д. Рокфеллер, Томас Эдисон и Генри Форд использовали новые технологии и реструктуризировали американскую промышленность. И я думаю, что это верно снова сегодня», – считает Маккоби. Нарциссизм может быть чрезвычайно полезным и даже жизненно необходимым. Без него нам было бы сложно идти на риск, защищать свое мнение, ставить амбициозные цели и настойчиво стремиться к их достижению. Джек Уэлч и Джордж Сорос являются носителями продуктивных нарциссичесих черт. 

Однако у нарциссизма есть и обратная сторона, из-за чего многие нарциссические личности не всегда становятся продуктивными лидерами.

Основная причина – высокая чувствительность нарциссов. Они настолько чувствительны, что предпочитают вообще не чувствовать, так как для них это болезненно тяжело. Болезненная чувствительность к критике. Нарциссы не переносят, когда их кто-то критикует, поскольку критика разрушает их представление о собственной исключительности. «Нарциссические лидеры не хотят знать, что думают о них другие люди. Они не терпят инакомыслия и могут быть очень грубы с сотрудниками, которые сомневаются в их правоте или могут дать отпор. Стив Джобс, например, публично унижал подчиненных. И, хотя нарциссические лидеры часто заявляют, что они стремятся к командной работе, на практике это означает, что им нужна группа подпевал, всегда говорящих «да». В результате независимо мыслящие сотрудники уходят, а преемственность «трона» CEO становится проблемой», – пишет Маккоби.

Неумение слушать других. Одно из серьезных следствий сверхчувствительности к критике в том, что нарциссические лидеры часто подсознательно перестают слушать, когда им другие говорят о чем-то неприятном. В качестве примера Маккоби приводит реакцию одного нарциссического генерального директора. «Он попросил меня взять интервью у членов его команды. «Так что они думают обо мне?, – спросил он с кажущейся небрежностью. – Они думают, что вы очень творческий и смелый. Но так же они чувствуют, что вы не слышите их». – «Простите, что вы сказали?» Он отличался хорошим чувством юмора и парировал сразу, делая вид, что не слышит, и одновременно давая мне понять, что слушать то, что ему не по душе, он не намерен».

Недостаток эмпатии (чувствительности, способности сопереживать). Авторы наиболее продаваемых книг по управлению бизнесом активно несут в массы лозунг о том, что успешное лидерство невозможно без эмоциональной компетентности и способности сопереживать. Возможно это так, но практика показывает, что наиболее харизматичные нарциссы вроде Била Гейтса и Энди Гроува не могли похвастаться развитой эмпатией. Отсутствие эмпатии не помешало Черчиллю, Сталину, де Голю и Мао Цзе Дуну вдохновлять массы своей страстью и уверенностью в период, когда люди жаждали определенности. В самом деле, во время радикальных изменений, отсутствие эмпатии действительно может быть силой. Нарциссам легче, чем людям с другими типами личности, покупать и продавать компании, закрывать предприятия и увольнять сотрудников… Отдавая себе отчет в неизбежности непопулярных решений, один генеральный директор сказал: «Если бы я слушал моих сотрудников с их потребностями и запросами, они бы съели меня живьем».

Поскольку нарциссам не свойственна эмпатия, вы не увидите высоких баллов в их результатах тестов на стиль межличностного взаимодействия. Более того, ни оценка «360 градусов», ни посещение семинаров по развитию навыков межличностного общения не сделает нарциссов более эмпатичными. Они не хотят меняться, и пока они успешны, не считают, что должны это делать.

Правда, некоторая межличностная чувствительность все же свойственна нарциссам, и проявляется она в том, что они очень хорошо понимают, насколько искренни с ними другие. Они мгновенно чувствуют людей, которыми можно манипулировать. Именно по этой причине, будучи яркими личностями по природе, нарциссы могут быть так неприятны для других людей. Только в смутные времена люди готовы терпеть нарциссов в качестве лидеров.

Неприязнь к наставничеству. Нарциссы терпеть не могут, когда их учат или наставляют. Сами они тоже не бывают хорошими наставниками, поскольку видят в своих учениках бледное отражение самих себя. Именно поэтому они не доверяют образовательным программам, редко прибегают к коучингу, а если и прибегают, то выбирают таких специалистов, которых они могут контролировать. Нарциссам важно не вступать в эмоциональный контакт, который так важен в системе наставничества и коучинга.

Непреодолимое желание побеждать. Нарциссические лидеры неумолимы и безжалостны в своем стремлении к победе. Эта страсть питается и жаждой славы, и страхом потерпеть поражение. Конечно, каждый успешный менеджер стремится побеждать, но нарциссы при этом не восприимчивы к голосу совести. Побеждать надо любой ценой. В организациях, возглавляемых нарциссами, царит жесткая внутренняя конкуренция. Это, с одной стороны наполняет рабочую атмосферу энергией срочности и соревновательности, а с другой – выматывает людей.

Майкл Маккоби считает, что людям с нарциссической организацией личности трудно посоветовать, как избежать неудач и падений. Они настолько закрыты, что информации о том, как они справляются с трудностями, очень мало. Тем не менее автор, опираясь на многолетний опыт работы с продуктивными нарциссами, дает следующие рекомендации.

Найти надежного друга. Многие нарциссы могут поддерживать близкие отношения только с одним человеком. Как правило, он помогает нарциссу выстраивать взаимоотношения с социумом и возвращает его к реальности. Такие люди в большинстве случаев обладают педантичным типом личности. Дон Кихот – классический пример нарцисса, далекого от реальности, которого верный друг Санчо Панса постоянно спасал от неприятностей. В истории бизнеса есть много примеров успеха нарциссических лидеров в периоды, когда рядом с ними были их верные ординарцы. В Volvo такими ординарцами CEO Пера Густава Гилленхаммера в период его наибольшей эффективности были педантичные по своей природе операционный директор Хокон Фризенгер и директор по персоналу Берт Джонсон. В Oracle CEO Лари Элисон, размышляя о будущем компании на своей яхте, мог спокойно положиться на своего педантичного операционного директора Рэя Лэйна, который в отсутствие Лари руководил деятельностью компании.

Проанализировать собственные личностные особенности. Нарциссы очень любят контролировать других и не слишком озабочены тем, чтобы дисциплинировать самих себя. Они не хотят исследовать собственную личность. Но те, кто все же решаются сделать это, могут стать весьма продуктивными лидерами. Сохраняя серьезность намерений в отношении своих целей, они перестают придавать целям грандиозное значение, относясь к тому, что делают, как к игре. Чувство юмора помогает им видеть смысл в обучении и проявлять усердие в саморазвитии.

Если вы работаете с ярко выраженным нарциссом, помните, что переделывать его бесполезно. Единственное, что вы можете сделать – это опираться на его лучшие качества, проявляя при этом изрядную долю почитания и преклонения перед его талантами. Если вы собираетесь его покритиковать, у вас ничего не получится. Вы только наживете себе врага. Если же в ваши обязанности входит функция наставничества и вы готовитесь побеседовать с подчиненным-нарциссом о его сильных и слабых сторонах, не скупитесь на похвалу. Но когда речь дойдет до недостатков – будьте осторожны. Ведите себя так, как будто вы хотите накормить большую хищную птицу.

С другой стороны, если вы узнали себя в представленном образе и вам интересно, можно ли что-либо изменить в структуре собственной личности, то оптимальным будет обращение к коучу или психотерапевту.