Cамый лучший Google-босс

Какой менеджер считается хорошим, а какой плохим? У каждой компании будет уникальный ответ на этот вопрос. Такой ответ есть и у компании Google. Результатам исследований лучших качеств топ менеджеров компании, входящей на протяжении многих лет в список лидеров IT индустрии и лучших работодателей в мире посвящен этот выпуск.

По материалам Fortune, New York Times

В 2009 году компания Google запустила двухлетний проект под названием «Кислород» (Oxygen). Цель проекта состояла в том, чтобы выявить черты, отличающие успешных управленцев Google от менее успешных. Специально сформированной проектной группой гуглеров – сотрудников компании Google,  были собраны и проанализировали более 10 000 результатов количественных и качественных исследований. Полученная информация в  дальнейшем была использована для повышения качества менеджмента во всей компании.

Исследование началось с анализа причин, по которым люди уходят из Google, являющейся одним из лучших работодателей в мире и славящейся  своими социальными пакетами и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Выяснилось, что среди множества причин расставания сотрудников с компанией, три являются наиболее повторяющимися: люди не чувствуют своей причастности к миссии компании либо значимости своего труда; им не нравятся их коллеги либо они не испытывают к ним чувства уважения; им достался ужасный босс. Последняя причина оказалась наиболее значимой.

«Руководители имеют гораздо большее влияние на сотрудников и их чувства по отношению к своей работе, чем какой-либо другой из исследуемых факторов», выяснил Google.

«Стартовой точкой наших исследований был тот факт, что наши лучшие менеджеры имеют команды, состоящие из людей, которые лучше справляются с рабочими задачами, дольше работают в компании, сохраняют лояльность к ней и, в целом, чувствуют себя более счастливыми на рабочем месте», – говорит Лассло Бок (Laszlo Bock), Вице-президент компании Google по вопросам управления людьми. «Самый важный фактор, который мы старались контролировать в процессе наших исследований – это качество личности менеджера и набор действий, благодаря которым он достигает вместе со своей командой наилучших результатов. Мы задавали себе вопросы: Как он это делает? Что именно делает его таким выдающимся руководителем? А что, если каждый менеджер будет таким же замечательным?», – отмечает Бок.

«Мы хотели понять, какой тип менеджера хорош не вообще, а именно для Google» – говорит Прасад Сетти (Prasad Setty), Вице-президент Google по вопросам аналитики человеческих ресурсов и системы компенсаций.

После того, как  результаты исследований были собраны и проанализированы, получился список, который можно было бы назвать восемь привычек высокоэффективных Google -менеджеров. В него вошли пункты, содержащие такие описания поведения, как «иметь четкое видение или визию (vision) и стратегию для своей команды», «помогать членам своей команды в их профессиональном и карьерном развитии»… Список больше напоминал кодекс чести, а не перечень характеристик, которые смогут помочь менеджерам компании осуществить прорыв в их управленческой деятельности.

«Моя первая реакция была: «И это все?», – вспоминал Ласло Бок. Но затем он с командой начал ранжировать полученные восемь качеств по степени важности для подчиненных, и именно эта стадия исследования стала наиболее важной и сделала проект «Кислород» интересным с точки зрения HR- практик.

На протяжении  своей 13-летней истории компания Google  использовала очень простой подход в менеджменте: оставьте людей в покое. Дайте возможность инженерам делать свою работу. Если у них возникнут сложности, они обратятся к своему боссу, который все знает. Глубокие экспертные знания – вот что, прежде всего, требовалось для того, чтобы быть отличным Google-боссом.

Но в результате проведенного исследования Ласло Бок обнаружил, что столь ценное качество, как умение быть высококлассным техническим экспертом и давать в нужное время нужный совет, в списке заняло самое последнее – восьмое место. Оказалось, что сотрудники  Google ценят в своих боссах  в большей степени другие качества.

Итак, восемь пунктов Google, описывающих поведение и черты эффективного менеджера в порядке их значимости – от наиболее до наименее значимого, выглядят так:

  1. Быть хорошим коучем. Регулярно встречаться с каждым сотрудником давая объективную, конкретную и конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно при этом, соблюдать баланс между позитивной информацией и негативной и предлагать решение проблем с опорой на сильные стороны сотрудника.
  2. Вдохновлять команду и не заниматься микроменеджментом. Соблюдать баланс между предоставлением полной свободы действий и возможностью быть доступным для совета, если он понадобится. Давать распоряжения общего характера, предоставляя возможность сотрудникам решать сложные проблемы самостоятельно.
  3. Проявлять интерес к успехам членов своей команды и к тому, насколько благополучна жизнь каждого из них. Знать своих подчиненных не только с профессиональной, но и с человеческой точки зрения, быть в курсе того, чем они живут вне работы. Помогать новым членам команды как можно быстрее «прижиться» среди коллег.
  4. Избегать проявления нерешительности: быть продуктивным и нацеленным на достижение результата. Фокусироваться на том, чего хотят сотрудники от командной работы для достижения результата и на том, как помочь им этого результата достичь. Помогать команде, расставляя приоритеты в работе и используя свое право старшинства для устранения препятствий в работе.
  5. Быть хорошим коммуникатором и слушать свою команду. Осуществлять коммуникацию на двух уровнях: слушать своих подчиненных и делиться с ними информацией. Учитывать мнение каждого. Помогать членам команды найти точки соприкосновения. Налаживать открытый диалог с членами своей команды и слышать их проблемы и беспокойства.
  6. Помогать своим сотрудникам развиваться профессионально. Учитывать потребности каждого сотрудника в профессиональном развитии и создавать для этого условия и возможности.
  7. Иметь четкое видение и стратегию для своей команды. При непредвиденных обстоятельствах или в ситуациях неопределенности удерживать команду сосредоточенной на стратегических целях. Вовлекать команду в формирование видения будущего успеха командной работы и путей продвижения к его достижению.
  8. Иметь ключевые технические знания для того, чтобы, в случае необходимости, помочь своей команде. Закатывать рукава и делать работу плечом к плечу со своей командой, когда это потребуется. Быть в курсе того, какие технические сложности могут возникнуть в процессе работы вашей команды.

После того, как Google разработал перечень необходимых менеджерам качеств, начался этап обучения менее успешных руководителей этим качествам в ходе тренинговых программ и коучинговых сессий. Параллельно в командах менеджеров, которые учились новым навыкам, проводился мониторинг эффективности их обучения. Результат не заставил себя ждать.

«Мы смогли получить статистически достоверные данные, которые свидетельствовали о том, что 75% наших худших руководителей смогли улучшить качество своих управленческих навыков», – подытожил Ласло Бок.

Ласло Бок рассказал историю об одном из менеджеров, подчиненные которого не испытывали к своему руководителю ничего, кроме чувства презрения. Он пользовался репутацией человека жесткого, авторитарного, высокомерного и закрытого. Единственным желанием всей команды, которой он руководил, было поскорее избавиться от своего босса.

«Он очень умен, но как только дело доходит до управления людьми, он все делает неправильно, – с сожалением отмечал Ласло Бок. – Его стиль менеджмента – его главная беда. Именно из-за стиля управления ему было отказано в повышении, которого он так долго ждал».

Поскольку компания Google предпочитает не увольнять своих сотрудников, находя им замену из числа кандидатов «со стороны», а переобучает их, горе-менеджеру было предложено поработать с коучем. Через шесть месяцев был проведен мониторинг результатов. Члены команды, которой руководил почти неудавшийся босс, в анкетах признали, что их менеджер стал лучше.

«А через год мы поняли, что ситуация стала еще лучше, – вспоминал Ласло Бок. – Конечно, картина не идеальная. Он по-прежнему довольно далек от того, чтобы войти в группу лучших менеджеров компании, но достижением мы считаем уже то, что он перестал быть в числе худших. И он получил, наконец, повышение».

Может показаться, что Google попыталась вновь изобрести колесо, опубликовав многим хорошо известный список лидерских качеств. Но, в действительности это не так.

Google создал свое собственное колесо. Опираясь на свои внутренние данные и на потребности своих сотрудников, а не на обобщенные управленческие модели, компания Google создала свой собственный профиль успешного руководителя. Кроме того, каждый, кто руководит людьми в Google после проекта «Кислород» начал понимать, в чем больше всего нуждаются его подопечные, какие именно качества следует развивать в себе в первую очередь для того, чтобы привести свою команду к успеху. И еще важно то, что каждый менеджер благодаря проекту «Кислород» получил возможность не только узнать, что он должен уметь, как руководитель, но и научиться этому.