Четыре батарейки для сотрудника

«Многие из нас проживают жизнь как бесконечный марафон, постоянно толкая себя на запредельные и опасные для здоровья нагрузки. Мы сами делаем из себя умственных и эмоциональных тяжеловозов, непрерывно затрачивая энергию без ее достаточного восстановления. Мы должны научиться прожить свои годы как серию спринтерских дистанций – периодов деятельности с полной самоотдачей, чередующихся с эпизодами полноценного отдыха и восстановления сил». Тони Шварц

«Одному из уважаемых партнеров компании Ernst & Young тридцать семь лет, он женат, у него четверо детей. Он работает по двенадцать–четырнадцать часов в сутки, чувствует себя совершенно истощенным, не находит сил для полноценного общения с семьей по вечерам, отчего испытывает  чувства вины и неудовлетворенности. Он плохо спит, не может выкроить время на занятия спортом, питается, кое-как, перехватывая что-нибудь на ходу, стараясь не отвлекаться от нескончаемого потока дел», — пишет Тони Шварц (Tony Schwartz), соавтор нашумевшего бестселлера «Жить на полную мощь» и основатель проекта «Energy Project».

Опыт партнера Ernst & Young не уникален. Подобное напряжение испытывают сотрудники многих компаний. Причина тому фактор, о котором раньше никто не задумывался, но на который  в последнее время все чаще обращают внимание специалисты по персоналу. Это общий уровень энергии сотрудника, его «заряженность» и способность эффективно тратить рабочее время, не перегорая. Именно поэтому во многих западных компаниях, таких, как  Apple, Coca-Cola, Google, Amazon, Sony Pictures, PricewaterhouseСoopers начала получать все большее применение система, получившая название энерджи-менеджмент  (energy-management).

Энерджи-менеджмент

Энерджи-менеджмент (или тонус-менеджмент) — новый тренд в управлении сотрудниками, направленный на повышение личной эффективности. Это подход к организации рабочего времени,  при котором в фокусе внимания оказывается энергия, жизненные силы человека как основной ресурс продуктивности.

Концепция энерджи-менеджмента впервые была предложена деловому миру вышеупомянутым Тони Шварцем и Джими Лоэром (Jim Loehr)  в книге «The Power of full engagement» («Жить на полную мощь»). Авторы книги много лет занимались психологической подготовкой звезд мирового спорта, среди которых теннисисты Пит Сампрас, Габриэла Сабатини и Моника Селеш. Они искали ответ на вопрос: почему два спортсмена имеют одинаковые навыки, но один все время побеждает другого? В чем секрет? Оказалось, что победитель в большом теннисе, например, умеет мгновенно расслабляться между подачами. А его соперник находится в напряжении все время игры. Через некоторое время его способность к концентрации падает, силы уходят, и он неизбежно проигрывает.

То же самое происходит и с корпоративными служащими, от большинства которых требуется поддерживать пиковый уровень умственной и творческой производительности как минимум  по восемь часов каждый день, в то время как понятно, что это попросту невозможно. В результате люди подвержены беспрерывным выгораниям и стрессам и работают намного хуже своей пиковой эффективности.

Четыре уровня энергии

«Сколько бы вы ни старались растянуть свой рабочий день, в сутках 24 часа. Другое дело энергия: ее запасы поистине огромны. У человека есть четыре источника энергии: это тело, эмоции, ум и дух. Энергию каждого типа можно постоянно накапливать и возобновлять, придумав себе некие правила, которые сознательно культивируются и довольно быстро доводятся до полного автоматизма, то есть превращаются в привычки», — пишет Тони Шварц в статье «Manage your energy, not your time» («Управляйте своей энергией, а не временем»).

Тело поставляет нам физическую энергию. От  содержания эмоциональной сферы зависит качество нашей внутренней энергии (положительные эмоции дают прилив сил, отрицательные, соответственно, силы забирают). Ум отвечает за интеллектуальную составляющую нашего энергетического потенциала. Дух поддерживает смыслы нашей жизни и ценности.

Тело

Телесные потребности – сон, еда и физические нагрузки. «Когда вице-президент Wachovia Гэри Фаро только начал ходить на наши тренинги,  — делится опытом Тони Шварц, —  у него был значительный избыток веса, он неправильно питался, спортом не занимался, работал подолгу, а спал по пять-шесть часов в сутки. Еще пока шли наши занятия, Фаро стал делать зарядку, ложиться в одно и то же время и спать дольше. Он изменил режим питания: если прежде ел два раза в день и помногу, то теперь чаще, каждые три часа, и меньше. При таком режиме питания легко весь день поддерживать нужный уровень сахара в крови. За время наших занятий Фаро похудел на 23 кг. Он ощущал огромный прилив сил как утром, так и в конце рабочего дня. Фаро завел еще одно важное правило: несколько раз в день, через определенные промежутки времени, он устраивает себе короткие перерывы и обязательно уходит с рабочего места. Такие переменки совершенно необходимы — этого требует наша физиология. Дело в особых ритмах, циклах продолжительностью 90-120 минут, во время которых наше тело последовательно проходит несколько стадий — от высокой активности до физиологического спада. К концу каждого цикла оно начинает «сигналить» о том, что ему нужно восстановить силы: нам трудно сосредоточиться, хочется размяться, мы начинаем зевать, подступает голод. Часто мы отмахиваемся от этих сигналов. И наш энергетический запас за день истощается. Как мы выяснили, делая регулярные перерывы, человек работает гораздо продуктивнее. Причем важна не продолжительность, а качество отдыха. Можно восстановиться и за несколько минут, если в это время вы действительно отвлечетесь от работы и по-настоящему переключитесь на что-то другое — поговорите с коллегой на посторонние темы, включите iPod и послушайте музыку, походите вверх-вниз по лестнице. Во многих организациях перерывы не поощряются, а самым честолюбивым «ударникам труда» претит сама мысль о том, чтобы отвлечься, хотя это полезно во многих отношениях».

Эмоции

Если человек умеет контролировать свои эмоции, то никакие трения и нагрузки не могут вывести его из себя, а значит, он не растрачивает попусту свою энергию. Чтобы научиться этому, надо, прежде всего, проанализировать, какие чувства мы испытываем в той или иной ситуации и как они отражаются на нашей работоспособности. При хорошем расположении духа работается лучше. Но когда на человека все время давят, когда одна за другой наваливаются проблемы, он невольно поддается негативным, агрессивно-оборонительным эмоциям — ему хочется либо ринуться в бой, либо бежать куда глаза глядят. Он становится раздражительным, его сковывает неуверенность и не отпускает беспокойство. Подобное состояние выматывает, опустошает, да и отношениям с окружающими оно не идет на пользу. К тому же в агрессивно-оборонительном настроении трудно четко и логично мыслить. Поняв, что именно выводит нас из душевного равновесия, мы обретаем способность властвовать над своими реакциями.

Смягчить негативные эмоции можно, например, с помощью глубокого абдоминального (брюшного) дыхания. Медленный, в течение пяти-шести секунд, выдох позволяет расслабиться, прийти в себя и сдержать агрессивную реакцию. «Когда мы начали работать с Фудзио Нисидой, президентом Sony Europe, у него была привычка в напряженной ситуации хвататься за сигарету, хотя в остальное время он не курил. Мы научили его дыхательному упражнению, и это сразу же дало результат: теперь сигареты ему не нужны. Мы поняли, что при стрессе Нисиде помогало не курение само по себе, а глубокий вдох, способствовавший релаксации», — пишет Шварц.

«Подогревает» положительные эмоции и умение хвалить других. Это полезно обеим сторонам — и тому, кто хвалит, и тому, кому адресованы добрые слова. Ободрить человека, сказать ему что-то приятное можно в записке, электронном письме, при общении по телефону или «вживую» — и чем подробнее, чем конкретнее ваша похвала, тем сильнее она действует.

Ум

Многие руководители, а они часто работают в очень напряженном ритме, считают, что ставить себе несколько задач сразу — нормально. Но на самом деле это приводит к снижению производительности. Распыление внимания обходится дорого: вы на время переключаетесь с одной задачи на другую — скажем, начинаете отвечать на электронные письма или звонки, — и в результате на первое дело уходит гораздо больше времени, в среднем, на 25%. Куда полезнее минут 90-120 заниматься только чем-нибудь одним, потом сделать полноценный перерыв и перейти к другому.

«Вице-президент Wachovia Дэн Клуна установил для себя два правила. Во-первых, если ему нужно сосредоточиться, он выходит из кабинета и идет в комнату для совещаний, подальше от телефонов и электронной почты. Теперь на составление отчетов он тратит раза в три меньше времени. А во-вторых, во время совещаний с подчиненными он больше не отвечает на звонки. Раньше Дэн каждый раз снимал трубку, и вместо положенного часа эти встречи затягивались часа на два, а уделить все внимание собеседникам не получалось. Теперь он включает голосовую почту, и его ничто не отвлекает», — рассказывает Тони Шварц.

Шварц предлагает использовать для эффективной работы энергии ума еще несколько возможностей. Например, не отвечать сразу же на каждое электронное письмо, а уделять этому занятию один час два раза в день, скажем, в 10:15 и в 14:30.

Полезно, как считает Шварц, для мобилизации умственной энергии отводить одно и то же время на важные дела. Мы все грешим тем, что трудную работу откладываем «на потом» и беремся за нее в последнюю минуту. Можно, например, попробовать каждый вечер определять на следующий день самую сложную задачу и с нее начинать новый рабочий день. Если до десяти утра выполнишь такое задание, появляется приятное ощущение, что уже многое успел.

Дух

Если то, что мы делаем — и в жизни, и на работе, — отвечает нашим ценностям, дает нам ощущение смысла. Когда человек любит свою работу, его наполняет положительная энергия, ему легче сосредоточиться и он гораздо упорнее в своем стремлении к цели. К сожалению, в нынешнем напряженном ритме деловой жизни на такие «мелочи» времени не хватает, и многие даже не осознают, что, обретя смысл и цель, они откроют в себе мощный источник энергии.

«Если бы мы начинали программу с этого, то наверняка особого успеха не добились. Только почувствовав, что им и правда удается контролировать и восстанавливать энергию других видов, слушатели начинают признавать, что результаты труда и удовлетворенность работой зависят от того, соответствует ли она их духовным потребностям», говорит Шварц.

Для обретения духовной энергии автор предлагает  выстроить четкую систему приоритетов и придерживаться, как минимум, двух правил: во-первых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; во-вторых, уделять время и силы тому, что считаете самым важным, — работе, семье, здоровью, служению людям.

«Чтобы наши слушатели выявили свои сильные стороны и свои пристрастия, мы попросили их вспомнить, когда за последние несколько месяцев на работе они хотя бы пару раза чувствовали себя на коне — увлеченными, вдохновенными, всесильными и состоявшимися. Они придумывали, как в течение рабочего дня почаще делать то, что особенно хорошо получается. Один руководитель высшего звена понял, что меньше всего ему нравится читать и обобщать подробные отчеты о продажах, другое дело — поднапрячься и сформулировать новую стратегию, вот это он действительно любил. И он нашел выход: взял к себе в заместители человека, который любил копаться в цифрах, и перепоручил ему отчеты о продажах. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием самых сильных сотрудников», делится опытом Шварц.

От сложившейся практики к новым возможностям  

«В большинстве организаций действуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все, что только можно, а затем без оглядки двинуться дальше, — справедливо утверждает Тони Шварц. — Мы считаем, что от этого проигрывают и люди, и организации: и те, и другие не столько обогащаются, сколько истощаются. Сотрудники в какой-то момент начинают чувствовать себя загнанными лошадьми. Организации вынуждены мириться с тем, что люди не желают брать на себя больше «положенного», а то и откровенно сачкуют, и в итоге приходится постоянно нанимать и обучать новых сотрудников взамен уволившихся. Нам видится иной, открытый договор, выгодный обеим сторонам. Он таков. Организации вкладывают деньги в своих сотрудников и заботятся о них, помогая им так строить свою профессиональную и личную жизнь, чтобы она приносила удовлетворение и была наполнена глубоким смыслом. Люди же отзываются на заботу тем, что всю свою энергию — физическую, эмоциональную, умственную и духовную — вкладывают в работу. И обе стороны в итоге не останутся внакладе».

Итоги

 Если организация признает и пропагандирует принципы управления энергией, как утверждает Шварц, то изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми он работал, появились специальные комнаты отдыха, где можно встряхнуться и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы, или руководители лично созывают сотрудников на зарядку. Одна компания ввела «мораторий на совещания» — с 8 до 9 часов утра здесь не проводят заседаний. Руководители высшего звена Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться.