Долой офисные войны и интриги

Офисные войны и интриги, львиная доля которых происходит из-за желания отдельных личностей заполучить себе любимым разного рода преференции за счет других, казалось бы, неотъемлемая часть жизни многих организаций. Совершенно очевидно, что в природе людей конкурировать – за статус, власть, внимание, финансовые ресурсы или просто более удобный кабинет. Пожалуй, стоило бы смириться с этим явлением, как с неизбежным проявлением человеческого естества, но вот в компании Facebook еще на заре ее существования поняли, что офисное интриганство серьезно вредит эффективности бизнеса и решили бороться с этим злом, создавая корпоративную культуру, где разного рода заговоры, козни и доносы будут ну если не полностью исключены, но хотя бы сведены до минимума. Вот несколько тактик, которые помогают поддерживать здоровую и продуктивную атмосферу в компании.

1. Вдумчивый отбор

Во-первых, в компанию не принимают отпетых эгоистов. «Ищите в процессе интервью корыстолюбцев, жаждущих только личной выгоды, эгоистов, рвущихся к власти ради собственного величия, а также нытиков, вечно чем-то недовольных. И не принимайте ни в коем случае их на работу. Даже если эти люди обладают прекрасными техническими навыками и отличными знаниями, они могут в два счета разрушить в коллективе атмосферу творческого созидания и конструктивного взаимодействия». Такую рекомендацию дает Джей Парикх (Jay Parikh) – директор по инженерии и технической инфраструктуре Facebook в статье «Как Facebook старается предотвратить распространение офисной политики» (How Facebook Tries to Prevent Office Politics), опубликованной на страницах Harvard Business Review.

Чтобы отобрать при собеседовании не только самых умных, талантливых и амбициозных кандидатов, но еще и тех, кто соответствует по калибру корпоративной культуре компании, в Facebook на первых интервью задают серию вопросов, ответы на которые для опытных интервьюеров проясняют ценностные приоритеты кандидата.

  • Какие у вас, как у лидера должны быть функциональные обязанности?
  • Можете рассказать о нескольких людях, карьеру которых вам удалось кардинально изменить к лучшему?
  • Опишите ваших четырех коллег и типы отношений, которые у вас складываются с каждым из них.
  • Вспомните ваш самый лучший день на работе. Что вы делали в этот день?
  • Расскажите о вашем самом провальном проекте. Почему проект провалился и какой урок вы для себя извлекли?

«Успешные кандидаты, отвечая на эти вопросы, покажут, что в их системе ценностей приоритеты распределяются следующим образом: компания, команда, я. Именно в этой последовательности. Это дает надежду на то, что они поставят во главу угла миссию компании и ее цели, интересы команды, а не собственные», считает Парикх.

2. Успех – это горизонтальное развитие, а не вертикальный рост в системе иерархии

Согласно наблюдениям компании Facebook, люди не борются так рьяно за кресло менеджера, если возможность кем-то управлять не является карьерным стимулом. Многие убеждены в том, что профессиональный рост без продвижения по иерархической вертикали невозможен, а успех – это когда вы получаете работу с крутым названием должности. Для сотрудников Facebook выдвижение на руководящую позицию – это вообще не стимул. Это, скорее, горизонтальное развитие в рамках той же должности (инженера, например). Менеджерами в компании стремятся стать только в том случае, если есть желание что-нибудь изменить во благо организации. Менеджер сфокусирован на том, чтобы построить сильную команду, вооружить ее видением того, как достичь поставленных целей, помогать членам своей команды развиваться профессионально, поддерживать людей и устранять препятствия, мешающие сделать работу вовремя и качественно. «Менеджеры не назначаются для того, чтобы раздавать указания. Они поставлены руководить благодаря особому таланту строить продуктивные отношения, умению ладить с разными людьми. В их лексиконе даже отсутствует словосочетание «моя команда». Им ближе формулировка «команда, которую я поддерживаю», объясняет Джей Парикх.

3. Открытая коммуникация

Одна из наиболее распространенных тактик, к которой прибегают люди в поиске «справедливости» – пойти и нажаловаться непосредственному руководителю на коллегу или высшему руководству на своего непосредственного менеджера, дабы избежать прямого разговора с объектом своего недовольства. Такое поведение не способствует конструктивным отношениям. И даже если вмешается «высшая власть», на личностном уровне конфликт не будет разрешен.

В Facebook дабы избежать подобных ситуаций, поступают так. Во- первых в компании дан зеленый свет на прояснение отношений и возможность задавать неудобные вопросы. «Мы легализовали обострение отношений, дав понять людям, что их никто не будет обвинять за прямолинейность и открытость», пишет Парикх. Во-вторых, в компании проводятся еженедельные встречи вопросов и ответов, где любой сотрудник может задать любой вопрос сотрудникам и управляющей команде, включая Марка Цукерберга.

4. Устранение субъективизма при принятии решений

Дабы избежать необоснованных субъективных решений, в частности, при отборе персонала, в Facebook ввели следующее правило. После проведения конкурса на вакансию, каждый интервьюер и рекрутер дает по каждому из кандидатов свою обратную связь. Все участники процесса отбора могут увидеть мнения своих коллег, но только после того, как напишут собственный отчет. Такой подход помогает получить честное непредвзятое мнение и препятствует возникновению бессознательного эффекта соглашательства, когда вы отдаете кандидату предпочтение только потому, что ваш, скажем, начальник первым произнес «мне этот человек нравится», а вы не в силах противостоять мнению босса.

5. Прояснение истины посредством разговора

Это, пожалуй, самая сложная задача. Когда кто-то начинает на кого-то жаловаться, строить козни или плести интриги, важно разобраться в сути проблемы. Именно этим занимаются менеджеры Facebook – они начинают докапываться до того, что на самом деле происходит. Задавая вопросы «Можешь мне рассказать подробнее о ситуации?», «Что ты имеешь в виду, говоря, что он ведет себя некорректно?» позволяют добраться до конкретики, и часто оказывается, что причиной недоразумения или конфликта может быть, например, простая личная неприязнь или непонимание ситуации, в которой находится человек, к которому предъявляются претензии.

«Мы вооружаем наших людей коммуникативными навыками, необходимыми для того, чтобы проявлять эмпатию и решать проблемные ситуации конструктивно. Всем сотрудникам компании предлагаются обучающие и развивающие тренинги, на которых можно научиться вести тяжелые разговоры. В частности, мы обращаем внимание слушателей тренингов на то, что когда они понимают, что им что-то не нравится в поведении другого человека, они не должны бросаться на него с претензиями или оскорблениями, или бежать жаловаться в «вышестоящую инстанцию». Они должны сказать человеку о том, что увидели и что при этом почувствовали и каков был результат. Мы просим избегать фраз «Ты сделал это потому что хотел…», не судить считая, что вы знаете ответ на вопрос почему человек поступил тем или иным образом. Лучше начать с того, чтобы попытаться понять причины поступка этого человека. Такой подход часто помогает избежать обид и недовольств, приводящих к офисным интригам», заключает Джей Парикх.

К сожалению, автор статьи не приводит какого-то конкретного примера для иллюстрации последнего пункта, поэтому я решила обратиться к собственному опыту. Женщина – кандидатка на одну из вакансий, которую закрывала наша компания, выйдя из декретного отпуска на работу, оказалась в команде бездетных коллег. Она усердно выполняла свои функции в течение рабочего дня, но была вынуждена покидать офис ровно в 18.00, потому что ей было необходимо сменить няню. У руководства претензий не было, но вот коллеги заподозрили ее в прохладном отношении к профессиональным задачам, так как сами взяли за правило засиживаться за работой по два с лишним часа после официального окончания трудового дня. Они искренне считали, что перерабатывая, они проявляют высокую степень лояльности к компании и ее целям (как выяснилось потом, им просто было удобно пересидеть это время, пока не рассосутся пробки на дорогах). Вместо того, чтобы прояснить ситуацию непосредственно с молодой мамой, «добросердечные» сослуживцы решили пожаловаться руководителю. В течение нескольких месяцев конфликт разросся до того, что чуть было не привел к увольнению новой сотрудницы. Помогла мудрость руководителя, организовавшего совместную встречу всех участников конфликта с «неприятным разговором», в результате которого стороны пришли к пониманию и еще несколько лет работали как сплоченная команда.