Forbes: На ашипках учяцца

Причина мощи экономики США – более терпимое отношение к ошибкам. Тогда как в СССР было все наоборот. И где теперь СССР?

Знакомый топ-менеджер, рассказывая о себе и о своей карьере, с гордостью говорил: «За моей спиной нет ни одного провального проекта!». Между тем, основания для гордости у него сомнительны. В наиболее продвинутых компаниях предпочитают нанимать руководителей, которым известны и радости побед, и горести поражений. Банкротство там не является несмываемым пятном на репутации. Логика следующая: человек пережил падение и понял, что жизнь на этом не закончилась. Значит, в следующий раз, когда/если начнутся неприятности, он не станет впадать в ступор и в панику. У спортсменов, причем не только боксеров и иже с ними, есть понятие «умение держать удар». А чтобы этому научиться, определенное количество ударов нужно пропустить.

К сожалению, в украинской (да и вообще европейской) бизнес-культуре отношение к ошибкам зачастую куда более нетерпимое, чем следовало бы.

Ошибка как педагогический прием

Индийская пословица гласит: «Мудрые родители время от времени позволяют детям обжигать пальцы».

Никто не ожидает от ученика, например, токаря, что тот выучится на мастера, не запоров ни одной заготовки, не сломав ни единого резца. Это нормально, и соответствующие расходы закладываются в бюджет обучения.

Томас Алва Эдисон перебрал тысячи материалов для нити накаливания, создавая свою знаменитую лампочку, и провел более шести тысяч опытов. Кстати, первые удачные экземпляры горели всего по 30-40 часов.

Но менеджерам в праве на ошибку почему-то принято отказывать. Хотя управление людьми и компаниями – никак не менее сложное искусство, чем обработка металлов резанием или создание электрических приборов.

Ричард Фарсон в своей замечательной книге «Парадоксы лидерства» рассказывает такую историю. В IBM один молодой руководитель затеял проект и провалил его. Компания потеряла $10 млн. Проштрафившийся менеджер пришел к Тому Уотсону-младшему и положил на стол заявление об увольнении. «Ты шутишь? Да мы только что потратили на твое обучение 10 миллионов», – ответил президент корпорации.

Наши менеджеры, особенно «мидлы», слыша этот рассказ, обычно говорят: «Ну да, конечно… Вы это скажите нашему боссу – посмотрим, что он ответит». Увы, правильное отношение к ошибкам в нашей бизнес-среде приходится формировать. В частности, приводя примеры из жизни таких легендарных компаний – если угодно, эталонов успеха (в свое время), – как IBM или General Electric. Глава последней,  Джек Уэлч, как-то даже премировал телевизорами всех участников неудачного проекта по созданию новой лампы – чтоб люди в компании не боялись экспериментировать.

Заметьте, оба примера – американские. Одна из причин того, что экономика США стала самой мощной в мире – более терпимое, чем в Старом Свете, отношение к ошибкам, попыткам, к риску. «Если в стране много банкротств, значит, в ней предпринимается множество начинаний», – таков, примерно, подход. А СССР был достаточно нетерпим к неудачам, слова «план», «положено» и «не положено» вставали на пути многих начинаний. И где теперь СССР?

Один из «бывших наших», ныне пребывающий в Силконовой Долине, так образно описывал тамошнее отношение к бизнес-начинаниям: «Если ты в компании приятелей скажешь, что задумал покрасить небо в зеленый цвет, тебя не поднимут на смех. Наоборот, кто-то скажет, что у него есть знакомый, производящий зеленую краску, и даст координаты. Кто-то вспомнит о фирме, выпускающий кисточки на длинных ручках или лестницах». Вот там и пробуют создавать нечто новое. И совершают ошибки. И снова пробуют.

Ведь именно ошибки ведут к успеху. Недаром говорят, что боевые уставы и правила техники безопасности написаны кровью, то есть созданы в результате обобщения негативного опыта.

Именно поэтому ошибка запоминается куда лучше успеха. Неслучайно, вспоминая, например, туристический поход или пикник, его участники говорят друг другу: «А помнишь, как у нас ветром сорвало палатку? А как мы костер не смогли разжечь и ужинали сухими макаронами?». А случаи многочисленных удачных ночевок, когда костер горел, как надо, и палатка надежно защищала, выветриваются из памяти. Именно поэтому в названии статьи мы допустили столько ошибок :). А напиши мы его грамматически безупречно, получилась бы пресная банальность. Хотя и верная по сути.

Есть еще один аспект, о котором хотелось бы сказать. Большинство людей и большинство компаний не любят выходить из зоны комфорта, то есть продолжают делать то, что неплохо получается и раньше приносило успех (ну, или дивиденды). И система вознаграждения в компаниях выстраивается так, чтобы поощрять работу по шаблону. Но, как говорят мудрецы, лекарства от будущего нет. Поэтому нужно заранее придумывать что-то новое, «творить, выдумывать, пробовать». А то это сделают более терпимые к риску, более мобильные и предприимчивые конкуренты.

Кстати, типичные новаторы – люди обычно неудобные, не самые приятные в общении (они знают себе цену и потому бывают заносчивы и нетерпимы), ни в грош не ставящие писаные и неписаные правила, да к тому же еще обладающие рядом чудачеств разной степени безобидности. Вспомните гротескные образы чудака-профессора или молодого компьютерного гения из современного кино. Но, увы, таких чудиков приходится холить и лелеять. А то сбегут к конкуренту.

Поле допуска

Так что же, совсем не наказывать подчиненных за промахи и ляпы? Пусть творят, что хотят? Нет, конечно. Беда в том, что универсальных рецептов по созданию «зоны допустимой ошибки» нет. В каждом случае приходится решать индивидуально.

В общем и целом нужно жестко «бить по пальцам» за самовольное нарушение техники безопасности (вроде бы, именно это стало одной из причин катастрофы на ЧАЭС: там в ходе эксперимента руками отключили несколько «мешавших» систем защиты).

Но нельзя наказывать человека, если он не мог предвидеть негативные последствия своих действий – то ли сам был недостаточно обучен (и тогда это вина компании-работодателя), то ли в компании, а то и в мире не было нужных знаний, помогающих просчитать все последствия. Кстати, современная наука утверждает, что мир настолько сложен (и, в частности, настолько сложна современная экономика), что предсказать его поведение почти невозможно. Приходится полагаться на интуицию. Как выразился один американский менеджер: «Все мы непрерывно общаемся с окружающим миром, и мир выражает нам свои пожелания. Если наши предположения не отвечают его запросам, это еще не значит, что мы потерпели неудачу. Мы просто пополняем свои знания о мире».

Борис Пастернак выразил сходную мысль еще более поэтично: «Но пораженья от победы ты сам не должен отличать». Ибо, заметим, никто не знает, не обернется ли сегодняшняя победа завтрашним поражением – из-за головокружения от успехов, например.

В промежутках между этими двумя полюсами – нарушением ТБ и походом в полную неизвестность – лежит осознанный риск. Именно в этой зоне действует большинство менеджеров. И тут дать универсальный совет возможным не представляется. Стоит лишь помнить, что менеджер действует обычно в условиях нехватки информации и дефицита времени для принятия решений. И некий процент ошибок неизбежен. Если ошибка произошла и компания ее способна пережить – «осознали и идем дальше».

И в заключение – еще одна максима из американской корпоративной жизни, иллюстрирующая отношение к неудачам: «если от этого никто не умер, значит, это не так уж серьезно».