HRM.UA: Золотые головы

Подбор персонала для отдела продаж — рулетка, в которой выигрыш может сам прийти в руки. Однако нужно уметь его рассмотреть

В поиске нужных кандидатов на должность работодатели часто выбирают себе таких менеджеров по продажам, которые, пусть и идеальны по описанию, но не вполне подходят к реалиям того бизнеса, в котором будут работать. На первое место в поиске кандидата выходят сложно проверяемые личностные характеристики, например, «наличие чувства юмора», которое часто можно увидеть в списке обязательных требований к соискателям.

Сталкиваются два образа: идеальный менеджер, которого представляет топ-менеджер, и реальный, который готов работать в предложенной отрасли и за оговоренное вознаграждение. Эти два образа никогда не совпадают на все 100%, что заставляет реального менеджера по продажам бороться не только с конкуренцией на рынке, работать с возражениями клиентов, но и противостоять выдуманному образу, который всегда лучше, остроумнее и смог бы продать запланированное без особых трудностей.

Идеальный менеджер по продажам представляется большинству высокомотивированным, клиентоориентированным, доброжелательным кандидатом с активной жизненной позицией. Для него характерны нацеленность на достижение результата, психологическая зрелость и динамичность, высокий общеинтеллектуальный уровень. Кроме того, такой «эталон» должен быть молодым, активным, оптимистичным, тактичным, держащим слово, ни на минуту не упускающий из вида цель и каждые 15 минут задающий себе вопрос: а приближает ли меня к цели то, что я делаю сейчас?

Кроме того, наш идеальный менеджер должен уметь исследовать потребности покупателя, перепозиционировать достоинства своего продукта под ожидания клиента, развивать технологию продаж, быть бесстрашным и гибким. И при этом не самовлюбленным эгоистом.

Однако в погоне за совершенством нужно помнить, что в природе нет абсолюта. Есть типичный портрет сейлз-менеджера, который может быть эффективен в тех или иных условиях рынка или компании. Один и тот же менеджер по продажам может быть очень эффективен в одной отрасли и непригоден — в другой. Все зависит не только от личности продавца, но и от самих продаж. Одно дело — продавать ежедневно сотни пачек одноразовых салфеток салонам красоты, а совсем другое — полиграфическую машину или решение для телекоммуникационной компании. Это разные продажи, для которых требуются люди совершенно разных навыков квалификации, опыта и темперамента. А значит те, которые могут быть идеальными только в данных конкретных обстоятельствах.

Сейлзы: мифы, которые мешают их искать

«Кандидат, который успешно продавал на предыдущем месте работы и трудился в смежной сфере, вероятнее всего, будет успешен и в вашей отрасли, если специфика компании, система организации продаж более-менее соотносится с той, в которой он смог добиться положительных результатов. В случае если компания привлекает соискателей без опыта, чаще всего она ориентируется на личностные характеристики, и именно ориентация на эти факторы чаще всего уводит от действительно нужных и полезных компании менеджеров» — уверена консультант и тренер Наталья Воскобойникова.

По ее мнению существует несколько мифов о личностных качествах кандидатов, которые заставляют выбирать неподходящие кандидатуры, отсекая действительно талантливых продавцов еще на стадии проведения собеседования.

Миф 1. Требуются активные и общительные. Одним из наиболее желанных кандидатов на должность продавцов являются люди с темпераментом сангво-холериков. Они активные, жизнерадостные, энергичные, часто обаятельные и, как правило, хорошо «продают себя». Но не факт, что они смогут так же успешно продавать продукты компании. Таким людям часто не хватает терпения, чтобы дождаться результата (что особенно критично в случае с продажами длительного цикла). Им, может быть, сложно концентрироваться на одной задаче, сложно целый день просидеть на одном месте и постоянно совершать звонки. Именно поэтому, рассматривая активность кандидата в качестве плюса, стоит подумать о том, будет ли у него возможность выплескивать свою активность и есть ли в работе возможность получения быстрых результатов. Если нет, тогда стоит ориентироваться на более спокойных по темпераменту и вдумчивых соискателей.

Миф 2. Требуются молодые и перспективные. Если же кандидаты в возрасте от 18 до 34 лет востребованы в большинстве компаний, поскольку их или можно обучить «под себя», или они нацелены на построение карьеры, что является плюсом для компании, за каждого из таких кандидатов идет негласная война среди работодателей. И уже не компания выбирает кандидатов, а наоборот. Это — ограничение для компании. «Например, на должность медицинских представителей компании зачастую привлекают молодых специалистов и обучают их с нуля. Медицинскому представителю в регионах Украины сложно сделать карьеру, и многие медицинские и региональные представители в возрасте 35–40 лет остаются невостребованными. Одна компания, подметив такую особенность рынка, стала нанимать именно таких. Их не нужно интенсивно обучать, у них уже наработана база клиентов, есть подтвержденный успешный опыт и напрочь отсутствуют завышенные ожидания в силу невысокой востребованности», — комментирует Наталья Воскобойникова.

Миф 3. Тот, кто может продать себя, продаст что угодно. Очень важно, какое впечатление продавец производит как личность и как собеседник. В то же время то, что человек обаятелен и хорошо рассказывает о себе, не говорит о его реальных достижениях. Лучше все-таки узнать о его показателях на предыдущих местах работы, спросить у него и проверить информацию сбором рекомендаций.

Миф 4. Хорошо продавал на предыдущем рабочем месте, значит будет хорошо продавать и у нас. На результат на текущем рабочем месте влияют не только личностные качества, навыки и опыт, но и то, насколько человек может адаптироваться к компании. «В данном случае важно, — уверена Наталья Воскобойникова, — чтобы стоимость продукции, по которой совершались продажи, была одинакова: менеджеру, который хорошо продавал услуги стоимостью 500 долларов за проект, может быть сложно продавать проекты с бюджетом в пять или пятьдесят тысяч долларов. Еще одним важным аспектом будет специфика продукции, а также то, что оптовые и розничные продажи кардинально отличаются. Так же как продажи товаров и услуг, продажи длительного и краткого цикла, единичные или проектные продажи. И третий важный аспект — организация системы продаж. Здесь важно выяснить, какова была свобода принятия решений, зона ответственности, компетенций продавца на прошлом месте. Общался ли кандидат с клиентами лично, напрямую или он был участником проектной группы. И как все вышеперечисленное соотносится с новым местом работы и требованиями к кандидату».

Цели компании против целей менеджера

Четкие критерии в подборе кандидата очень важны. Неправильно прописанные требования приведут к тому, что претенденты на должность менеджера по продажам будут оценены не по тем параметрам, и в итоге, выбраны совершенно неподходящие кандидатуры. А значит, цели компании и цели менеджера по продажам должны быть объединены в список вполне понятных требований. На этапе подбора важно определить, кто из кандидатов обладает наибольшим потенциалом, который позволит ему принести компании именно тот результат, который от него ожидают. Задача сложная, но решаемая. В мире давно используют инструменты отбора, позволяющие сегодня спрогнозировать, насколько будет эффективным специалист.

Елена Николенко: «На любом интервью важно помнить, что есть категория специалистов, блестяще проходящих интервью и отрепетировано дающих социально желаемые ответы».

По словам Елены Николенко, управляющего партнера компании Human Factor, существуют библиотеки компетенций для различных профессий, которые являются ничем иным, как описанием поведения, делающего одного человека более результативным в его профессии, чем все остальные. По ее мнению, выделив эти компетенции и протестировав кандидата, работодатель сможете увидеть, насколько тот развит, и выбрать именно того, кто ему нужен. Кроме того, будет так же полезно провести с кандидатом интервью по компетенциям, в результате которого можно будет удостовериться, насколько его опыт соответствует ожиданиям.

«Хорошие продавцы обладают способностью «очаровывать» собеседника и устанавливать так называемый раппорт — своеобразный коммуникативный мостик, который довольно быстро устраняет многие барьеры, возникающие между людьми в начале разговора. В процессе интервью нужно получить дополнительные подтверждения своему первому ощущению. Однако на любом интервью важно помнить, что есть категория специалистов, блестяще проходящих интервью и отрепетировано дающих социально желаемые ответы. Велик соблазн очароваться и переоценить его профессиональные качества, личностные характеристики. В данном случае нередко срабатывает эффект ореола, в компанию принимают не специалиста, а созданный в воображении проводившего собеседование образ профессионала», — говорит Елена Николенко.

Михаил Дмитриченко: «Всегда лучше брать на работу опытного продавца, но иногда, особенно при выводе абсолютно нового продукта на рынок, более эффективной может стать модель создания отдела продаж из молодых ребят».

Михаил Дмитриченко, операционный директор компании Adecco Ukraine, уверен, что главной особенностью подбора продавцов является наличие постоянного кадрового «запаса», ведь практически каждый второй продажник либо не дотягивает до предъявляемых к нему требований, либо достаточно быстро уходит в другую компанию. По мнению эксперта, несмотря на то, что кандидат на собеседовании соответствует всем компетенциям, это не является стопроцентной гарантией его успешности в работе. Поэтому наряду с собеседованием и тестированием кандидата желательно, кроме всего прочего, получить рекомендации не только от предыдущего работодателя, но и от клиентов, с которыми данный продавец работал.

«Самое главное для сотрудника — знание своего продукта. Только при совершенном знании того, что он продает, продавец может быть успешен долгое время, — уверен Михаил Дмитриченко. — После того как новичок самостоятельно изучил специфику продукта, за ним закрепляется наставник — более опытный коллега. Не стоит забывать о правильной мотивации наставников, ведь от них напрямую зависит результат работы новичка и скорость его адаптации в компании. Конечно же, всегда лучше взять на работу опытного продавца, но иногда, особенно при выводе абсолютно нового продукта на рынок, более эффективной может стать модель создания отдела продаж из исключительно молодых ребят».

Анна Виченюк: «Молодые специалисты, приходя на первую работу в своей жизни, работают с большим энтузиазмом, отдачей и интересом».

Какой же кандидат предпочтительнее, молодой или уже с опытом, несомненно, зависит и от уже существующего коллектива, и от стиля компании, ее целей, аудитории, на которую направлен предлагаемый продукт, и многие другие факторы. Молодые специалисты, приходя на первую работу в своей жизни, по мнению Анны Виченюк, руководителя службы управления персоналом дистрибьюторской компании Smart Logistics, работают с большим энтузиазмом, отдачей и интересом. Немаловажным будет и экономический фактор — сотрудники без опыта готовы работать за меньшую заработную плату, а чем больше опыта сотрудника, тем выше требования к оплате.

«Наем молодого сотрудника — возможность для компании найти потенциально хорошего сотрудника. В этом случае компания имеет возможность вырастить именно того, кто ей нужен. Очень часто случается, что именно неопытные менеджеры по продажам в конечном итоге достигают больших результатов именно потому, что они моложе, активнее и лучше воспринимают информацию. И наконец, есть такие должности, где не нужны особые знания и навыки. Здесь лучше не искать большого опыта, а привлекать молодых специалистов.

Вместе с тем, неопытный работник — это определенный риск для компании. Ведь он может рассматривать первую работу как школу для получения опыта, которую можно легко оставить, получив определенный багаж знаний и умений. Такого работника следует постоянно мотивировать и давать возможность профессионально развиваться в компании», — комментирует Анна Виченюк.

Владимир Кэлугэряну: «Желательно не брать на работу человека из конкурирующей компании, поскольку есть вероятность, что через некоторое время он уйдет к третьим конкурентам».

По мнению консультанта и тренера Владимира Кэлугэряну, лучшим способом для того, чтобы определить, насколько кандидату без опыта будет интересно работать у компании-работодателя, нужно попытаться определить зону ближайшего развития потенциального кандидата. Сделать это можно тестированием, и подключить психолога, чтобы уменьшить вероятность ошибки. Желательно не брать человека из конкурирующей компании, поскольку существует вероятность, что через некоторое время он уйдет к третьим конкурентам.

«Важно создать для нового сотрудника без опыта работы такую среду, чтобы информации для работы ему было достаточно, но не больше необходимого, — уверен Владимир Кэлугэряну. — Через неделю после приема на работу провести обратную связь, может, человек представлял себе работу совсем по-другому. Следующий такой разговор провести еще через две недели, а потом через месяц. Это даст возможность выявить проблему на раннем этапе и в крайнем случае расстаться по обоюдному согласию. Некоторые „звезды“ могут показаться изгоями, но только чутье и такт начальника отдела продаж не позволяют пропасть таланту, если он действительно есть. Справедливо будет сказать, что начальник отдела продаж, кроме фактов, должен уметь читать между строк. Причем во всем — взгляде, жесте, даже в молчании, оно ведь тоже может быть разным. У мудрого начальника никогда не будет натянутых отношений в коллективе, потому что он умеет вовремя профилактировать трения».

У нас новенький. Что делать?

Адаптация нового сотрудника без опыта работы сопряжена с повышенной зоной риска, и на его адаптацию необходимо потратить усилия — чтобы процесс обучения прошел быстро и гладко, отношения в коллективе быстро наладились и его работа начала приносить доход компании.

Алла Коняева: «Главная ошибка многих организаций, из-за которых адаптация происходит долго и малоуспешно, — перекладывание ответственности за вживание нового человека на него самого».

По мнению Аллы Коняевой, менеджера психологической службы «Анкор СВ», самым важным в адаптации нового сотрудника является его правильный ввод в организацию и в бизнес. Однако это невозможно без соблюдения ряда условий первостепенной важности.

«Во-первых, обеспечение новичка всеми необходимыми для успешной работы ресурсами. Сюда входят временные, финансовые, технологические и прочие знания, которые должны быть предоставлены новому сотруднику в ближайшее время. Кроме того, наделить его и полномочиями, которые должны быть адекватными его возрасту и навыкам. Ни в коем случае нельзя ставить задачи вне зоны социально-ролевых ограничений и без права оперативного реагирования на вызовы бизнеса. Второй важный факт — организация благоприятной психологической среды для интеграции в нее новой социальной единицы. Начальник отдела продаж обязан проследить за тем, чтобы в компании была проведена профилактика мобинга, непровокативные стратегии управления „старым“ ядром организации (деления на „мы“ и „они“, обещания учесть индивидуальные доказательства несоответствия новичка старичкам и пр.). Самая главная ошибка многих организаций, из-за которых адаптация происходит долго и малоуспешно, — перекладывание ответственности за вживание нового человека на него самого. Топ-менеджерам компании следует помнить о том, что организация — равноответственный субъект успешной адаптации новичка, и необходимо прилагать усилия к сокращению этого срока „гуманными“ методами», — рекомендует г-жа Коняева.

Владимир Кэлугэряну также выступает за необходимость правильной адаптации, выделяя несколько самых распространенных моделей, встречающихся в компаниях: «Варианты ввода „новобранцев“ в должность бывают разные со своими плюсами и минусами. Хороший вариант — наставничество. Но он не дает возможности влить свежую кровь, а навязывает свое видение: „Делай как мы!“. Другой вариант „С места в карьер“ позволяет сотруднику сразу проявить себя в нестандартной ситуации, и если выживет, то стать успешным продавцом в компании. Существует еще стратегия „Папки“, когда сотруднику сваливают материал о продукте, давая возможность самому разобраться. Недостаток метода в том, что годится он только для сотрудника с опытом работы, если человек сталкивается с этим впервые, он может передумать заниматься продажами, по крайней мере в данной компании. Оптимальным мне кажется сочетание нескольких методов: и возможности для самостоятельного анализа материала о продукте, и наличие наставника, к которому можно обратиться с вопросом».

Отдел продаж: как формировать и зачем?

Основными «углами» основания для любой компании, являются ее цели, которые в обязательном порядке должны соотноситься с целями менеджера, дополняться его работой, а не быть взаимоисключающими понятиями. Если в цикле жизнедеятельности компании продажи являются ключевыми, то, создавая отдел продаж, необходимо четко понимать: кто, кому, что и как будет продавать. Важно ответить на вопросы: сколько будет продаж? (может один мегаактивный менеджер справиться или надо набирать 3–4 человека?), Где будет проводиться продажа? (если у менеджера регион — треть страны, то и обслуживать ее нужно соответственно, и временные рамки надлежащие) Каковы цели?

Эксперты сходятся во мнении, что выбор варианта комбинаторности из тех, кто уже имеет опыт и новичков, будет оптимальным. Не нужно делать перекосов как в сторону менеджеров с опытом, так не стоит и увлекаться с набором кандидатов без опыта.

По словам Аллы Коняевой, правильный подбор сотрудников, как на должность менеджеров по продажам, так и на любые другие, неперспективен без организации правильных:

  • бизнес-процессов,
  • адаптации и обучения,
  • психологической и властной поддержки высокой производительности сотрудников,
  • расставания с непродуктивными и неспособными к развитию вместе с данной организацией.

«Поэтому прежде, чем начинать формировать отдел продаж, необходимо наладить вышеперечисленные процессы, которые помогут не только в адаптации нанятого кандидата, но и в увеличении компанией эффективности своей работы», — отмечает Алла Коняева.

«Вопреки расхожему мнению активные и задорные продавцы могут продавать хуже медлительных и вдумчивых»

По мнению Елены Николенко, выделение главных целей, которые будут достигнуты созданной командой отдела продаж, — первостепенный фактор. И чем четче будут прописаны результаты, тем больше шансов у компании достигнуть их, наняв на должности менеджеров по продажам подходящих сотрудников.

«Формирование отдела продаж начинается с двух важных шагов, которым часто не уделяют должного внимания. Во-первых, определение понятных целей для отдела продаж. Во-вторых, поиск руководителя отдела продаж, который сформирует команду, будет ее вдохновлять и фокусировать на достижение поставленных целей. Продажи сегодня — не просто технологичная победа в игре (как это было раньше), лидеры продаж все больше становятся аналитиками и консультантами, фокусируясь все меньше на продажах, а больше на создании добавочной стоимости беспроигрышных предложений», — отмечает Елена Николенко.

Наталия Строгаль: «Формирование отдела продаж следует начинать с поиска руководителя, который его возглавит».

Мнение о том, что отдел продаж должен быть сформирован начальником этого отдела, разделяет Наталья Строгаль, консультант по подбору персонала кадрового холдинга «Анкор» в Украине. По ее словам, такая схема подбора сотрудников является оптимальной, и зачастую отдел продаж начинают формировать с поиска руководителя, который возглавит отдел. Затем он уже «под себя», согласно своим критериям, формирует команду, состоящую из торговых представителей, супервайзеров и региональных менеджеров по продажам.

«Опытный руководитель во время собеседования может определить — подходит ли данный человек в его команду или нет. Бывают случаи, когда собирают сразу несколько кандидатов (групповая форма отбора), им дают определенное задание и смотрят, как кто будет себя вести и отстаивать свои интересы. В случае проведения такого собеседования акцент делается на определение лидерских качеств кандидата. Наиболее часто бывает, когда кандидату на позицию менеджера по продажам на собеседовании предлагают „продать“ что-либо интервьюеру, к примеру, ручку или визитку», — говорит г-жа Строгаль.

Мотивация и компенсации: что работает в 2010-м?

Как мотивировать менеджеров по продажам, зарплата которых напрямую зависит от их эффективности? В зависимости от ставки и процента от продаж (или суммы премиальных выплат) схемы оплаты менеджеров в разных компаниях выглядят по-разному и зависят от множества факторов — как от самого товара, так и от рынка, на котором работает менеджер. Дебаты долго ведутся в отношении того, что же должно превалировать в зарплате: постоянная или переменная часть, чтобы, с одной стороны, мотивировать менеджера по продажам на увеличение количества сделок, а с другой — чувствовать себя уверенно и в случаях, когда совершаемые сделки могут тянуться несколько месяцев. Так же, как и разговоры о том, какие из форм мотивации оптимальны.

По мнению Натальи Воскобойниковой, основной мотивацией для продавца должны быть все-таки деньги. По ее словам, эффективность через финансовые показатели должны быть у менеджера превалирующими, поскольку, если для продавца на первом месте люди, он будет прекрасно себя чувствовать, общаясь с клиентами и коллегами, даже если план продаж будет не выполнен.

«Если говорить о мотивации для молодых сотрудников, то в этой категории специалистов больше не действуют предложения «нулевая ставка и мегапроцент». Молодой специалист уже не просто хватается за первое попавшееся предложение работы, он стремится понимать, соотносится ли «количество приседаний» с результатом, который он получит.

В секторе сложных, корпоративных и В2В-продаж важна уже не столько ставка или бонус, как то, насколько реально получить обещанный компанией уровень дохода. Так, один из моих кандидатов на должность регионального директора по продажам в регионе (продажа упаковки для предприятий мясо-молочной отрасли), на вопрос об интересующей его ставке так и ответил: «Мне ставка не нужна. Я уже три года работаю в этой сфере, знаю всех людей, принимающих решение в регионе. Давайте мне вот такой-то процент от продажи — и мне с головой хватит», — разъясняет г-жа Воскобойникова.

«Часто случается, что именно неопытные менеджеры по продажам в конечном итоге достигают больших результатов именно потому, что они моложе, активнее и лучше воспринимают информацию»

А Наталья Строгаль отмечает важность мотивационных методов нематериального характера: «Наилучшие формы — компенсация питания сотрудника; предоставление служебного автомобиля; медицинское страхование; абонемент в спортзал; корпоративные праздники; улучшение условий труда. Также очень важным остается признание заслуг менеджера по продажам со стороны руководителя, похвалы, делегирования полномочий. Еслиговорить о компенсационном пакете, то оптимальной будет заработная плата (оклад + премия) + бенефиты, где премия выплачивается за выполненную работу, а бенефит представляет собой немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции. Сюда могут входить страхование, бесплатное обучение, возможность покупать продукцию компании со скидкой, компенсацияуслуг, социальная помощь».

Конкуренты или команда?

Говоря об отделе продаж, многие уверены, что в этом подразделении не может быть командной работы, поскольку каждый видит в коллеге конкурента. Многие даже уверены в том, что партнерство в отделе продаж невозможно. Эксперты хоть и говорят об обязательном присутствии соревновательности в отделе, все же речь идет о командной работе — именно слаженная работа профессиональных продавцов способна оперативно, эффективно и качественно решать поставленные задачи.

Анна Виченюк уверена, что командный дух, кроме достижения поставленных результатов, способен поддерживать и управлять эмоциями сотрудников отдела продаж на необходимом уровне, держа баланс между нацеленностью на общий результат, с одной стороны, и здоровой конкуренцией между сотрудниками — с другой.

Наталья Воскобойникова также настаивает на партнерстве в отделе продаж. «В одной консалтинговой компании существовала практика индивидуального поощрения. Хотя коллектив был в дружественных отношениях, особого рвения помогать коллегам при работе над их проектами ни у кого не возникало желания: у каждого и своей работы предостаточно, а трудиться на чей-то бонус — неинтересно. Но однажды два сотрудника договорились разделить бонус поровну, если состоится продажа, потому что поодиночке они не могли довести дело до конца, а связи одного и второго консультанта помогли продать услугу. Это привело тому, что долевое участие в бонусах от совместных продаж стало практикой в целом для компании. В результате доход копании возрос в разы».