Искусство отказывать

Люди, добившиеся успеха в бизнесе, могут с легкостью сказать «нет» сделке, не сулящей выгоды, или задаче, не входящей в список приоритетных. Но эти же успешные бизнесмены испытывают дискомфорт, когда необходимость говорить «нет» не столь очевидна: нет – несоблюдению подчиненными стандартов в работе, нет – неподобающему поведению сотрудников компании, нет – неэффективным действиям руководства компании, которое одержимо идеей достичь запланированных показателей, хотя это практически невозможно.

Но, как бы это ни было трудно, умение говорить «нет» – одно из ключевых для эффективного лидерства. Без способности отвергать то, что мешает, и отказывать, когда это необходимо, вы рискуете получить размытые ценности компании, невыполненные обязательства перед клиентом или сотрудниками, подорванную систему безопасности и финансовую дисциплину, причем происходит это постепенно и незаметно. Сказать «нет» в подобных случаях может быть лучшей стратегией успеха.

Первый шаг в освоении этого умения – научиться распознавать ситуации, в которых возникает необходимость выразить свое недовольство или протест. Вот пять моментов, указывающих на то, что надо взять паузу и подумать, как действовать дальше:

1.      Вас подталкивают дать обещание, которое вы не сможете выполнить. Многие люди могут ненадолго огорчиться, услышав ваш отказ, но, поступив подобным образом, вы покажете, что реалистично оцениваете ситуацию, и тем самым завоюете доверие и авторитет. Здесь пригодится метод «позитивного отказа» Уильяма Юри (William Ury) – одного из основателей Программы по теории и практике переговоров Гарвардского университета. Согласно этому методу, вы вместо прямолинейного и грубого «нет» как бы в целом соглашаетесь, но в то же время предлагаете альтернативный вариант достижения той же цели. К примеру: «Я бы очень хотел сказать «да». Но вот какой риск я вижу… Что, если вместо этого мы попробуем Х?»

2.      У вас появляется необъяснимое чувство тревоги. Люди часто испытывают мучительные сомнения и неприятные телесные ощущения в области желудка, когда ситуация сползает в нездоровый компромисс. Если вы чувствуете, что что-то не так, возьмите паузу и подумайте. Что вас беспокоит в этой ситуации? Какими могут быть более отдаленные последствия действий, которые вы собираетесь предпринять? Более того, даже если вы чувствуете, что все в порядке, но видите, что другой человек, которому вы доверяете, сомневается, тоже сделайте паузу и выясните, что беспокоит его. Как только вы проясните причины тревоги, вы сможете лучше осознать, есть ли предмет для нее.

3.      Вы чувствуете, что ту вас нет выбора. «Я не могу сказать нет», – часто говорят руководители, находясь под давлением и стремясь соответствовать ожиданиям. Но в действительности у нас всегда есть выбор – просто за него, возможно, придется дорого заплатить. Это часть нашей ответственности как профессионалов – понимать, что существует что-то более важное, чем дедлайн, например, или выполнение проекта любой ценой. Вспомните взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon, принадлежавшей компании British Petroleum 20 апреля 2010 года в Мексиканском заливе. Последовавший разлив нефти стал крупнейшим в истории США и превратил аварию в одну из крупнейших техногенных катастроф по негативному влиянию на экологическую обстановку. Причиной аварии стали несколько факторов, в частности – стремление компании BP завершить строительство скважины в сжатые сроки (вместо 78 дней за 51 день) и сэкономить на дополнительном оборудовании, которое могло предотвратить выброс газа. Несмотря на то, что организаторы работ понимали нереалистичность установленных сроков и риски, связанные с экономией на оборудовании, они все же не решились пойти против политики BP.

4.      «План» начинает жить своей жизнью. Когда люди вместе принялись за дело и строго следуют взятому курсу, они стараются быть настойчивыми, причем даже тогда, когда появляются свидетельства того, что их ждет поражение. Чтобы противодействовать подобному ходу вещей, руководители в здравоохранении, авиации и других областях разработали специальные протоколы, которые подсказывают лицам, принимающим решения в проекте, что надо остановиться, перепроверить все данные и понять, все ли идет как надо.

5.       Появляются нездоровые тенденции. Скандалы и катастрофы часто начинаются с маленьких компромиссов и уступок, которые постепенно накапливаются. Если вы заметили что-то, что может угрожать безопасности, качеству, защите данных, ориентации на клиента или этике, сделайте шаг назад и посмотрите, к какому кумулятивному эффекту могут привести появившиеся опасные тенденции. Например, в одной компании, выпускающей здоровые продукты питания, глава службы по взаимодействию с клиентами заметил, что руководители уделяют больше внимания маркетингу, а не производственным процессам и обеспечению качества. В компанию стали все чаще поступать жалобы, но менеджеры от них отмахивались. В результате фирма пострадала от массового отзыва выпускаемого ею продукта из магазинов, что серьезно подорвало репутацию бренда, на восстановление которой потом ушли годы.

 Если вы готовы опознавать подобные «моменты истины» и действовать верно, вероятность того, что вы пропустите критически важное, поворотное событие, не уделив ему внимания, будет сведена к минимуму. Чем больше вы выжидаете, тем сложнее вам становится высказать свою точку зрения или возразить. Но, практикуясь в навыке говорить «нет» или задавать вопросы конструктивно, вы повышаете свою способность оказывать положительное влияние на вашу компанию.

Оригинал статьи