Искусство включать голову

Чтобы объяснить, почему люди не всегда мыслят рационально и логично, Кит Станович (Keith Stanovich) из Канадского университета в городе Торонто (University of Toronto) и Ричард Ф. Уэст (Richard F. West) из Американского университета Джеймса Мэдисона (James Madison University), условно разделили мышление на две системы: 1 и 2.

На рисунке изображены два стола. Поверхность одного – квадратная, второго – прямоугольная. Можете распечатать рисунок, вооружиться линейкой и убедиться, что боковое ребро левого стола равно верхнему ребру правого, а горизонтальное ребро левого – условно вертикальному ребру правого. Это измерение как раз иллюстрирует то, что глаза нас обманывают. Ваша интуиция подвела вас, как и многих, кто рассматривал этот рисунок.

Иллюстрация двух столов

© 1990 Роджер Н. Шепард (Roger N. Shepard)

Перед вами пример иллюзии восприятия размера Роджера Шепарда, профессора Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман (Max Bazerman) и Дипак Малхотра (Deepak Malhotra) используют в статье «Это не интуитивно: стратегии более рационального ведения переговоров» (It’s Not Intuitive: Strategies for Negotiating More Rationally), чтобы проиллюстрировать, как интуиция может обманывать наше восприятие и приводить к иррациональным решениям.

Ссылка на источник http://hbswk.hbs.edu/item/5465.html

Интуиция и рациональность в переговорах

Чтобы объяснить, почему люди не всегда мыслят рационально и логично, Кит Станович (Keith Stanovich) из Канадского университета в городе Торонто (University of Toronto) и Ричард Ф. Уэст (Richard F. West) из Американского университета Джеймса Мэдисона (James Madison University), условно разделили мышление на две системы: 1 и 2. Система мышления 1 связана с интуицией. Она  быстрая, автоматическая, бессознательная и подвластная эмоциям. Система 2 связана с логикой. Она медлительная, контролируется рациональным сознанием, более склонна к выяснению фактов и построению причинно-следственных связей. «Когда вы тщательно продумываете варианты, вы пользуетесь именно Системой мышления 2. Когда вы принимаете решения, основываясь на интуиции, в действие вступает Система 1», – пишут Роджер Шепард и Дипак Малхотра.

Чем сложнее переговоры, тем больше мы склонны доверять интуиции, поскольку в минуты, когда наш мозг вынужден быстро обрабатывать большое количество информации, мы переключаемся со второй Системы мышления на первую.

Естественно, использовать вторую Систему мышления для каждого управленческого решения или мелких переговоров совсем не обязательно. Однако во время важных переговоров она вам точно пригодится. Следующие стратегии, возможно, помогут вам не включать интуицию, когда она может навредить.

Четыре стратегии для более рациональных переговоров

Стратегия 1: создайте список для Системы 2.

Определите ситуации, которые требуют особой концентрации. Составьте список предстоящих важных переговоров, которые, по вашему мнению, потребуют использования второй Системы мышления. Такие переговоры могут касаться больших сумм денег, сложных вопросов, большого количества сторон, ключевых стратегических партнеров или нового направления развития компании.

Благодаря тщательной подготовке к предстоящим переговорам вы настроите себя на использование Системы 2 в соответствующих ситуациях. Обязательно планируйте проведение переговоров на время, когда ваша голова хорошо работает. Например, если вы – «сова», избегайте встреч с важными клиентами рано утром.

Стратегия 2: не давайте спешке влиять на ваши решения.

Система мышления 1 зачастую активируется, когда переговорщики испытывают дефицит времени. Временным фактором для давления на партнера в переговорах некоторые пользуются намеренно. Поэтому, если кто-либо застал вас врасплох и пытается форсировать принятие важного решения слету, попросите перенести это обсуждение на более позднее время или на другой день.

И еще. Не назначайте переговоры, если вы ограничены во времени. Не стоит садиться за стол переговоров, скажем, в обед, на который вы отвели не более часа, выделите для этого важного дела целое утро (если вы жаворонок).

Стратегия 3: разделите процесс переговоров на несколько этапов.

Большинство из нас любит побыстрее заключить сделку. Однако, завершение переговоров за один подход, как правило, неразумно – более того, иногда невозможно. Даже когда вы хорошо подготовились, во время переговоров может появиться неожиданная информация, возникнуть непредвиденные проблемы, ваш партнер может начать использовать новые тактики. Поэтому у вас всегда должна быть возможность передумать или изменить стратегию. Терпение в переговорах зачастую приносит хорошие дивиденды.

Запланируйте перерывы через каждый час или два. Эти интервалы дадут вам время «переварить» происходящее и поразмыслить. Когда ожидается беседа повышенной сложности, подумайте о разделении процесса переговоров на несколько дней. Вы можете обменяться предварительной информацией по электронной почте в первый день, приступить к начальному обсуждению по телефону во второй, и, наконец, встретиться лично на третий и четвертый дни. Таким образом, переговоры будут более плодотворными. Оставляя себе время для тщательного анализа ситуации, вы можете более эффективно использовать вторую Систему мышления в процессе переговоров.

Стратегия 4: научитесь смотреть со стороны.

Почему мы, как правило, не замечаем собственные оплошности в переговорах, но при этом способны с поразительной точностью выделять промахи других? Психологи Дэниел Канеман (Daniel Kahneman) из Принстонского университета и Дэниел Ловалло (Daniel Lovallo) из Австралийского последипломного университета менеджмента утверждают, что мы принимаем решения, используя два разных подхода: инсайдера (от английского слова inside – внутри) и аутсайдера (outside – снаружи). Когда мы в роли переговорщика, мы, как правило, ведем себя как инсайдер, глубоко погружаясь в ситуацию, в которой находимся. Инсайдер находится во власти первой Системы мышления. Профессиональные переговорщики пользуются подходом аутсайдера, не слишком вовлекаясь в происходящее, благодаря этому более активно включается в работу рациональная, вторая Система мышления.

Естественно, в самых важных переговорах предпочтительно пользоваться подходом аутсайдера, но без специальной подготовки это довольно сложно, особенно если мы эмоционально вовлечены, например, в конфликт, который возник в переговорном процессе. Рекомендация для укрепления аутсайдерской позиции следующая. Во время подготовки к ключевым переговорам подумайте, кто бы мог выполнить за вас роль аутсайдера. Это может быть, например, сотрудник вашей компании, внешний консультант, обладающий необходимыми для переговоров экспертными знаниями, или проверенный друг. Когда процесс сделки сложен и переполнен эмоциями, посторонние люди смогут определить факторы, которые вы упустили, более взвешенно оценят негативную информацию и сохранят объективный взор на происходящее.

Авторы статьи не поясняют, каким именно образом должен вести себя аутсайдер, но мне вспомнился опыт одного нашего клиента, который, будучи по природе очень эмоциональным человеком, брал на себя сложные переговоры своего рассудительного и спокойного финансового директора, который большую часть времени молчал, слушал и наблюдал за происходящим. В перерывах они делились впечатлениями и обсуждали стратегию дальнейшего поведения в переговорах.

Несмотря на то, что предложенные стратегии подвергают сомнению возможности нашей интуиции, которой многие из нас действительно доверяют, все же не стоит игнорировать тот факт, что ее использование влечет за собой вероятность принятия неверного решения. Простое знание этого феномена позволит вам более рационально мыслить во время важных переговоров.