Из вторых – в первые

В 2004 году Греция удивила мир, выиграв чемпионат Европы — один из самых серьезных и жестких турниров в международном футболе. Не будучи даже темной лошадкой, команда, состоящая преимущественно из периферийных и ничем не примечательных игроков, обошла Францию и Португалию и взяла кубок. Даже самые просвещённые футбольные фанаты не могли тогда назвать фамилии более чем двух греческих футболистов, зато мало кто сможет забыть выдающееся достижение команды, у которой шансы на победу были 1/150. Что же позволяет команде посредственных игроков (назовем их игроками В) достичь успеха, который по плечу преимущественно выдающимся (назовем их игроками А)?

Мы уже писали о системе деления сотрудников на категории А, В и С, которую внедрил Джек Уэлч. С тех пор многие компании пользуются этим подходом, стремясь привлечь в свои ряды как можно больше топ-перформеров (А-сотрудников). А что же делать с категорией В? Ведь это самая многочисленная группа человеческого ресурса организаций. Как утверждают специалисты, с ней надо работать, и тогда не исключено, что ваша В-команда достигнет А-результата.

В-игроки — какие они?

В-игроки – это сотрудники, которым необходимо чуткое руководство, и тогда они будут делать свою работу хорошо. Они хорошие исполнители, если им указывают направление движения и последовательно сопровождают их в процессе выполнения задач. Они могут не понимать в полной мере, какое влияние оказывает их работа на бизнес в целом – не видят большой картинки, но они осознают, что их труд важен, и относятся к своим профессиональным обязанностям вполне ответственно.

В-игроки составляют 60-70 процентов организации. Как правило, эта группа лишена пристального внимания со стороны руководства, которое занято преимущественно двумя другими группами – лучших (игроки А), составляющими приблизительно 20% всего коллектива, и худших (игроки С), насчитывающих также около 20%.

Чем В-игроки отличаются от А-игроков?

А-игроков распознать легче. Они из месяца в месяц — самые продуктивные сотрудники компании, которым вы уверенно делегируете управление проектами. Они обладают высоким потенциалом и практически не нуждаются в руководстве. Они могут взять проект и реализовать его, дав результат, превышающий ожидания. Игроки А вполне самостоятельны и могут принимать независимые решения.

Что касается игроков В, то они способны самостоятельно двигаться в заданном им направлении и умеют исправлять ошибки — но на последние им надо указывать. В-игроки могут принимать самостоятельные решения, но им необходимо подтверждение того, что их выбор верный.

Как с командой В-игроков достичь А-успеха?

«Если вы руководите командой В-игроков («середнячками» в контексте их компетенций, талантов и потенциала), ваши лидерские качества приобретают особую значимость. Чтобы добиться успеха с такими людьми, вам самому необходимо быть лидером класса А, в противном случае ваша команда не будет иметь шансов на успех», — пишет Томас Чаморро-Премузик, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже, преподаватель Лондонской школы экономики и Нью-Йоркского университета, в статье «Как управлять командой В-игроков» (How to Manage a Team of B Players).

Под А-лидерами мы подразумеваем эффективных лидеров, которых, несмотря на многообразие стилей, используемых ими в управлении людьми, все же объединяют сходные личностные особенности. Во-первых, они более рассудительны, чем их коллеги, и в силу этого принимают более взвешенные и правильные решения; они умеют учиться на прошлом опыте и избегают повторения ошибок. Во-вторых, у них более развит эмоциональный интеллект, что позволяет им сохранять спокойствие и принимать взвешенные решения в стрессовых ситуациях, выстраивать тесные и продуктивные отношения со своей командой и не впадать в высокомерие от одержанных побед. В-третьих, они не теряют состояния драйва и имеют высокий уровень амбиций, оставаясь как бы немного неудовлетворенными своим успехом: именно поэтому они постоянно «голодны» и продолжают напряженно работать, вместо того чтобы спокойно почивать на лаврах. Это практически идеальный лидер, а не просто менеджер или начальник.

В дополнение, они применяют четыре важных подхода, которые может использовать каждый лидер для того, чтобы сделать свою команду более эффективной. Эти ключевые элементы менеджмента могут превратить группу людей в команду победителей. Вот эти элементы.

Видение. Первый компонент, необходимый для превращения В-игроков в А-команду – это видение, то есть, стратегия победы, которая передает членам команды общий план достижения миссии организации. Никто не станет отрицать, что видение необходимо любой команде, в том числе и команде А-игроков. Но с А-игроками вы можете эффективно работать при том, что будущее весьма туманно, или цель время от времени видоизменяется, или просто указан конечный пункт и движение к нему не предполагает наличия стратегии, указывающей, как в этот пункт добраться. Если ваши игроки — не суперзвезды, вы должны быть уверены, что цель, которую вы перед ними ставите, четко сформулирована и не подвержена колебаниям. Кроме того, должна быть дорожная карта или план атаки – основные вехи или промежуточные цели, тактика, которые позволят вашей команде вычислить, каким должен быть следующий шаг. Когда стратегия верна, успех будет в меньшей степени зависеть от индивидуального гения каждого отдельного игрока (в команде В-игроков, гениев, как правило, нет).

Аналитика. Информация помогает лидерам преодолевать предубеждения, тенденциозность, политические веяния, принимать более взвешенные решения и создавать культуру прозрачности и честности. С помощью информации можно определить, какие драйверы влияют на эффективность работы команды, и разбить успех на мелкие составляющие, которыми можно управлять. Конечно, интуиция также необходима, без нее бывает в отдельных случаях сложно принимать решения. Существует много проблем, которые аналитические данные не решат. Но, если у команды есть хорошая система мониторинга деятельности и практика обратной связи, основанные на фактах, она будет на высоте.

Обратная связь. Мета аналитические исследования, проведенные группой американских учёных в 2012 году, показывают, что обратная связь, которая дается как отдельному человеку, так и команде в целом, повышает продуктивность на 25%. Этого процента вполне достаточно, чтобы менее умелая команда, которая получает много обратной связи, перегнала более умелую, не имеющую в своем арсенале менеджмента такой практики. Почему обратная связь настолько важна? Потому что она помогает как команде в целом, так и каждому ее отдельному члену регулировать свои усилия. Саморегуляция — это основа мотивации, но работает тогда, когда есть качественная обратная связь. Например, когда сотрудник начинает излишне углубляться в детали, теряя темп и выпуская из вида конечную цель, и ему дадут об этом знать, он сможет отрегулировать свое поведение, вынырнуть из глубин детализации и сконцентрироваться. Когда ваши подопечные — команда В-игроков, важно быть честным с ними по поводу их ограничений. Вместо того, чтобы создавать иллюзию, что они лучше, чем есть на самом деле, будет более мудрым честно сказать, что им предстоит упорно трудиться, чтобы сократить разрыв в талантах между ними и их соперниками, потому что за счет своего таланта и потенциала они не выиграют.

Командный дух. Работа лидеров состоит в том, чтобы вовлекать членов своей команды в работу. Когда людей объединяют общие ценности, драйверы и мотивы, когда они заботятся друг о друге, как друзья, они улучшают показатели своей работы не только для себя лично, но и для остальных членов команды. Лидеру важно заботиться о том, чтобы люди в его команде были связаны вниманием, заботой, оказывали друг другу поддержку. Если этой связи не будет, команду захлестнет внутригрупповая конкуренция, которая может убить любой коллектив. Вроде бы это и так понятно, но многие менеджеры настолько сосредоточены на формальных сторонах процесса управления — графики, отчеты, совещания, — что забывают о создании корпоративной культуры, вовлекающей людей в работу. И еще, если лидеры сосредоточены исключительно на собственной карьере и не видят источником достижения успеха свою команду, они начнут рано или поздно пренебрегать ею, а команда начнет отчуждаться от своего руководителя. Все это справедливо для любой команды, но для В-игроков имеет особую ценность, ведь именно командный дух и сильный лидер лежат в основе успеха этой группы людей.

Если коротко, то хорошие лидеры могут превратить В-игроков в А-команду. Именно такие лидеры несут на себе многие функции, которые в командах А-игроков распределяются между отдельными членами группы. Следуя правильной стратегии, собирая точные данные о результатах деятельности своей группы, давая четкую обратную связь и поддерживая сильный командный дух, они позволяют не скатиться своей команде до уровня посредственной.  И еще, они должны проводить много времени со своими игроками.

«Время – это самый ценный подарок, который могут получить В-игроки от своих руководителей. Как, правило, менеджеры предпочитают компанию А-игроков – это более увлекательно, ими легче управлять, да и общение с ними более интересное. Однако, руководителям необходимо все же уделять больше внимания построению навыков у В-игроков», — пишет Сьюзан Лукас (Suzanne Lucas), HR директор с многолетним опытом и автор статей, посвященных управлению людьми, в статье «Кто на вашей скамейке игроков? Почему вы должны сосредоточиться на В-игроках» (Who’s On Your Bench? Why You Should Focus on the B Team).

Отвечая же на вопрос о том, в чем секрет успеха его команды, тренер греческой сборной ответил: «Все дело в моих отношениях с игроками. Я дорожу ими, я уважаю их и поддерживаю их высокую самооценку. Я знаю, чем этих ребят зацепить, я сам принимаю решения и несу за них ответственность».

Источники:

«Who’s On Your Bench? Why You Should Focus on the B Team», Suzanne Lucas, business.com

«How to Manage a Team of B Players», Tomas Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review