Конфликт и сотрудничество на рабочем месте

Одной из популярных тем, связанных с психологией поведения на рабочем месте, является тема конфликта, его причин, механики, способов избегания и стратегий поведения в ситуациях, когда избежать его невозможно.

О конфликте написано много книг и статей, но материал, представленный в этом выпуске, кажется нам довольно интересным и, главное, прикладным.

Два типа конфликтов

На работе, как и в любой другой ситуации, вы, скорее всего, имеете дело с двумя формами конфликтов. Первая – это конфликт по поводу рациональных идей, принимаемых решений, стратегий и действий. Поскольку эта форма конфликта связана с разногласиями по сути возникающих вопросов, назовем ее конфликтом «по существу».

Вторая – это «персонифицированный конфликт», часто называемый личностным конфликтом, который возникает в результате не столько рационального, сколько эмоционального отношения сторон к возникшей проблеме или друг к другу.

Конфликт «по существу»

Конфликт «по существу» может произойти по любому вопросу, но его движущей силой будет простое несогласие сторон по поводу того, как этот вопрос можно решить. Если стороны начнут договариваться, то смогут создать как для себя, так и для окружающих что-то новое, что-то лучшее, чем изначальная точка зрения каждой из сторон. Давайте рассмотрим это на примере.

Руководитель филиала и его подчиненный находятся в конфликте по поводу времени начала и окончания рабочего дня. Руководитель считает, что весь штат его сотрудников должен работать по стандартному графику, начиная рабочий день в восемь часов утра, с тем, чтобы каждый клиент смог получить обслуживание с «первыми лучами восходящего солнца». Один из сотрудников хочет начинать работу в 9.00, потому что ему необходимо отвозить ребенка в школу. Несколько раз этот сотрудник опаздывал, а у менеджера сложилось впечатление, что его подчиненный сознательно не хочет следовать общепринятым правилам.

Не дожидаясь усугубления ситуации, стороны вступили в переговоры. Не пытаясь доказывать друг другу, кто из них прав, руководитель и подчиненный попросту решили разрешить проблему. Обсудив сложившуюся ситуацию, (понимая при этом потребности друг друга), они пришли к выводу о том, что: а) клиенты практически не звонят ранним утром; б) если кто-то и звонит, то этот звонок может принять другой сотрудник, которого устраивает начало рабочего дня в восемь часов утра; в) большинство клиентов звонит с 16.00 до 17.00. Стороны договорились, что имеет смысл изменить рабочий график. Результат: счастливый сотрудник и, как следствие – более качественный сервис, предоставляемый клиентам (не секрет, что мы лучше концентрируемся на работе тогда, когда нас не беспокоят неразрешенные проблемы).

Если бы стороны не приняли обоюдное решение честно обговорить сложившуюся ситуацию и продолжали молчать и избегать конфликта, или если бы одна или каждая из сторон стремились отстоять свою правоту и одержать верх, то оба участника конфликта не получили бы выгод от создавшегося положения. Ведь в ходе разрешения конфликта никто не пострадал, не так ли?

Персонифицированный конфликт

Если «конфликт по существу» может быть очень продуктивным (в том случае, если он, конечно, разрешается правильно), то персонифицированный конфликт практически никогда не может закончиться чем-то хорошим. И этому есть несколько причин.

Во-первых, персонифицированный конфликт, как правило, разогревается эмоциями (зачастую злостью или обидой) и субъективными предположениями (что равнозначно фантазиям) о личности, характере и мотивах поведения другого человека. Когда конфликт персонифицирован и приближается к точке кипения, люди не способны доверять, они начинают в чем-то подозревать друг друга.

Во-вторых, поскольку персонифицированный конфликт связан с нашими эмоциями, логика не включается, проблемы решить не удается, потому что ни одна из сторон к этому не стремится. Результатом такого конфликта становится, как правило, то, что каждая из сторон остается при своем мнении, не желает находить точек соприкосновения своей позиции с позицией другой стороны.

В-третьих, если персонифицированный конфликт не удается вывести на уровень конфликта «по существу», он, как правило, углубляется с течением времени. Потому что каждая из сторон видит только проблему, ищет ее, находит ее и становится все более агрессивной.

Давайте посмотрим на предыдущий пример. Руководитель филиала подошел к опоздавшему сотруднику, открыто демонстрируя свое раздражение. Сотрудник, и так понимающий, что он «под прицелом», начинает испытывать чувство несправедливости обвинений в свой адрес, ощущать, что на него нападают, и испытывает потребность защищаться. В свою очередь, менеджер говорит: «Здесь я устанавливаю правила!». И на этом этапе обе стороны оставляют ситуацию неразрешенной. Менеджер остается при мнении о том, что сотрудник ленив и постоянно оправдывается, а сотрудник остается с чувством, что босс к нему придирается.

Неудивительно, что с каждым днем ситуация становится все хуже и хуже. Даже если наш несчастный сотрудник опоздает на какие-то 2 – 3 минуты по вполне уважительной причине, босс непременно начнет на него нападать. Сотрудник, озлобленный и обиженный, начнет делать все более длительные кофе-паузы и чаще уходить с работы, жалуясь на плохое самочувствие. Кроме того, этот самый сотрудник постепенно начнет формировать «группу поддержки» и, соответственно, оппозиции своему боссу.

Как ни странно, первоначальные субъективные предположения, как босса, так и его подчиненного со временем становятся правдой. Через какое-то время босс начинает вести себя как преследователь, постоянно пытающийся уличить своего подчиненного в нерадивости, а сотрудник — так, как будто он и вправду ленив и безразличен к работе. Проблема не решена, а стороны накопили огромную неприязнь друг к другу.

Стратегии выхода из конфликта

Идентификация конфликта

Когда возникает конфликтная ситуация, важно, чтобы стороны осознавали, с каким родом конфликта они имеют дело – «по существу» или «персонифицированным». Но, поскольку в конфликтной ситуации оценить происходящее трезво и посмотреть на себя со стороны довольно сложно, попытайтесь задать себе такие вопросы:

  • Я испытываю неприязнь к этому человеку или, быть может, злюсь или обижаюсь на него?
  • Считаю ли я этого человека недостойным доверия или уважения?
  • Мне трудно сдерживать свои эмоции в отношении противоположной стороны конфликта?
  • Я действительно хочу выиграть?

Если ответ на каждый из этих вопросов — «да», вы можете с уверенностью сказать себе, что вы воспринимаете данный конфликт как «персонифицированный», и конструктивный выход из него невозможен.

Хорошим индикатором того, что ваш оппонент пребывает в персонифицированном конфликте, станет вот какое обстоятельство: на все ваши значимые аргументы он будет отвечать серией разнообразных причин, по которым вы не правы.

Менеджер: Вы не можете приходить в 9.00, потому что мы должны отвечать на телефонные звонки.

Сотрудник: Да, это правда, но я специально пронаблюдал и выяснил, что между 8.00 и 9.00 бывает всего один-два звонка. Однако, после обеда нам звонят по десять – двенадцать раз.

Менеджер: Хорошо, но если вы будете приходить позже, другим тоже захочется…

Заметьте, что в этой ситуации менеджер не стремится разрешить проблему, а пытается найти причины для того, чтобы отказать своему подчиненному в его просьбе. То ли потому, что он ему просто не нравится, то ли по какой-то иной причине эмоционального характера, о которой мы не знаем.

Перевод конфликта в плоскость решения проблемы

Даже в ситуации, когда вы и другая сторона персонифицировали конфликт, вы можете перевести проблему в рациональную плоскость. Контролировать другого человека вы не можете, но взять контроль над собой вам точно по силам, не так ли? Самостоятельно двигаясь в сторону решения проблемы, вы можете и другую сторону побудить к конструктивному выходу из конфликта.

Это, конечно, не так уж просто. Но хитрость заключается в том, чтобы попытаться отбросить, выкинуть из головы ваши негативные представления о другом человеке, а не фокусироваться на них. Это вопрос вашего внутреннего восприятия и вашей сознательной ментальной работы. Вы можете видеть в человеке только плохое, но если вам важно решить проблему, вы всегда сможете найти в человеке что-то хорошее, на чем можно сфокусироваться. В конце концов, его родные или друзья за что-то его любят?

Помните, что всякий раз, когда вы думаете о другом человеке «какой негодяй» (или что-то в этом роде), вы стремитесь одержать верх любой ценой и не даете вашим мыслям сфокусироваться на решении проблемы.

И в заключении…

Очень редко персонификация случается по причине абсолютной несовместимости двух людей. Чаще, это происходит от того, что стороны просто не хотят прилагать усилия для того, чтобы все же начать сотрудничать в направлении разрешения конфликтной ситуации.