Культура честности

Откликаясь на просьбы наших подписчиков, мы хотим посвятить этот выпуск теме этических аспектов управления людьми, а именно – использованию принципов честности и доверия на всех организационных уровнях для построения эффективной корпоративной культуры.

Современный стремительно меняющийся мир требует мобильных, гибких организаций, умеющих быстро реагировать на изменения. В основе таких организаций лежит корпоративная культура, построенная на принципах демократии, равноправия, доверия и открытости. Именно эти принципы обеспечивают эффективную коммуникацию сотрудников на всех уровнях, их инициативность, креативность, способность рисковать и принимать на себя ответственность за сложные решения без страха быть наказанным за допущенную ошибку.

Наверное, о доверии лучше всех писал гуру менеджмента Дуглас МакГрегор: «Доверие возможно тогда, когда я знаю, что ты преднамеренно или случайно, сознательно или неосознанно не будешь использовать меня в своих интересах. Это значит, что я могу доверить тебе мою ситуацию, мой статус, мою самооценку, наши отношения, мою работу, мою карьеру и даже мою жизнь без лишних сомнений».

Доверие начинается с лидера. Именно он – тот человек, от которого зависит, насколько открытыми, прозрачными и безопасными будут отношения в компании. В книге «Исцеляющий менеджер: как построить качественные отношения и продуктивную корпоративную культуру» (The Healing Manager: How to Build Quality Relationships and Productive Cultures at Work), Вильям Лундин и Кателин Лундин (William Lundin and Kathleen Lundin) сравнили доверие с инвестицией, которую менеджер делает в своих людей: «Одна унция доверия, подаренная лидером группе своих последователей, возвращается к нему пудами».

Если так, то любой менеджер с радостью должен давать своим подчиненным целые тонны этого самого доверия! Но, к сожалению, этого не происходит. Почему? Потому что менеджеры боятся потерять контроль. Их страшит мысль о том, что они что-то упустят из виду, что что-то может произойти без их ведома. Они стараются быть во главе всех процессов, удивляясь тому, что качество продукта и удовлетворенность клиентов постоянно падают. «Разрушительный танец недоверия обычно начинается в сердцах тех, кто находится на вершине. Рядовым сотрудникам это не свойственно, напротив, как мы обнаружили, они очень хотят, чтобы им доверяли, и в душе просят об этом» (William Lundin and Kathleen Lundin).

В своей книге «Скорость доверия» Стивен Кови пишет о том, что доверие влияет на две составляющих эффективности бизнеса: скорость и себестоимость. Когда доверие падает, снижается скорость работы и повышается себестоимость продукта или услуги. Когда уровень доверия повышается, увеличивается скорость и снижается себестоимость.

В организациях с высоким уровнем доверия внутренняя коммуникация упрощена, она лишена ненужных барьеров; сотрудничество людей более эффективно; задачи выполняются быстрее, поскольку процедура принятия решений простая и не требует участия большого количества людей; вовлеченность сотрудников в работу выше, и они создают большее количество инноваций.

В организациях с низким уровнем доверия коммуникация становится сложной на всех уровнях, поскольку сотрудники стремятся утаивать информацию; взаимодействие внутри команд затрудняется; выполнение задач замедляется из-за необходимости привлекать к процессу принятия решений большое количество людей; источник инноваций иссякает, появляется равнодушие к процессу работы.

Для того, чтобы уровень доверия в организации повысился, необходимо предпринять несколько шагов. Важно при этом помнить, что если вы действительно хотите, чтобы люди начали верить вам, друг другу, акционерам и компании в целом, вам необходимо стать очень и очень последовательным в ваших словах и действиях.

Шаг 1. Признайте раз и навсегда, что доверие – это ключевой драйвер производительности труда и что построение доверительных отношений на всех уровнях организации – ваша, как руководителя и лидера, ключевая задача и ответственность. Очень часто менеджеры ставят перед собой сложные SMART-задачи, но редко ставят цель построить в своей компании культуру доверия. Если доверие – главный кирпичик, на котором все держится, то почему об этом думают в самую последнюю очередь?

Шаг 2. Следуйте своему слову и будьте в этом для всех примером. Если вы сказали, что что-то сделаете, делайте это. Члены вашей команды начинают терять доверие в тот момент, когда замечают несоответствие слов и дел. Что еще хуже, они начинают сами применять такой же подход, поскольку всем известно, что руководитель задает тон, давая понять, какое поведение в команде приемлемо, а какое – нет. Обращайте внимание на детали, потому что все состоит именно из мелочей («2devil is in the detail» – дьявол прячется в мелочах). Часто ваши подчиненные замечают не большие дела, которые вы делаете, а именно мелкие детали.

Шаг 3. Наделяйте ваших подчиненных властью. Дайте каждому члену вашей команды роль, которая соответствует его/ее компетенциям, и в которой он/она сможет проявить себя, почувствовав свою полную ответственность за результат. Такой управленческий прием дает возможность сотруднику отнестись к делу, которое он/она делает, не как наемному работнику, а как собственнику. Многие из нас знают, что мы с большим удовольствием откликаемся на выполнение задач тогда, когда нам доверяют возможность самостоятельно довести дело до конца и быть ответственными за конечный результат.

Шаг 4. Не делегируйте «задачи». Иногда, конечно, возникает необходимость в делегировании. Менеджеры  могут поручать выполнение отдельных мелких задач членам своей команды, но это должно стать скорее исключением. Следует делегировать не отдельные задачи, а зоны ответственности, которые позволяют сотруднику брать на себя инициативу, проявлять проактивную позицию и разрабатывать самостоятельную стратегию в рамках своей зоны ответственности.

Различие между делегированием и наделением властью

Делегирование Наделение властью
  • Я хочу, чтобы ты сделал это
  • Ты должен это сделать так (прямое указание на то, как именно надо сделать)
  • Вот так я считаю
  • Следуй курсу, заданному компанией
  • Это следующий шаг, который тебе необходимо сделать (конкретно)
  • Нужно выполнять задачи
  • Здесь нет места другим лидерам
  • Чем я могу тебе быть полезным?
  • Это твоя область ответственности (ты можешь это сделать так, как считаешь нужным)
  • А что ты думаешь по этому поводу?
  • Другая точка зрения приветствуется
  • Ситуация в целом выглядит так (указаний на конкретные действия нет)
  • Важен результат
  • Другие лидеры приветствуются

 

Шаг 5. Уйдите с дороги. Как только вы передали власть членам вашей команды и они встали на правильный путь, уйдите с дороги и дайте возможность им справиться со своей ролью. Если что-то вдруг начинает идти не так быстро, как хотелось бы, постарайтесь не принимать решения и не делать что-либо вместо того человека, которому вы передали его зону ответственности. Старайтесь не отбирать уже данную ответственность, потому что это сильно демотивирует.

Шаг 6. Распределите роли и зоны ответственности.
Если роли в команде не распределены четко, передача власти членам команды не произойдет. Удостоверьтесь, что каждый сотрудник знает, что делает другой член команды. Если до сведения каждого не донесено ясно, кто и чем будет заниматься, роли могут путаться. Поскольку организации не бывают статичными, роли будут постоянно эволюционировать. Задача менеджера – постоянно следить за тем, чтобы распределение ролей было четким и понятным каждому сотруднику.

Шаг 7. Установите с членами вашей команды отношения win-win (выигрывает каждый).
Довольно часто некоторые менеджеры считают, что их подчиненные – это винтики в механизме, обслуживающем интересы самого менеджера. Важно понять, что каждый человек имеет свои собственные цели и планы и эти цели и планы должны быть поняты руководителем и приняты им. Только так можно выстроить взаимовыгодные отношения. Если топ-менеджер видит своего сотрудника исключительно как инструмент для построения своей собственной карьеры и управляет в директивном прагматическом стиле, это не приведет ни к чему, кроме демотивации и снижения производительности, поскольку у членов команды возникнет чувство, что их вклад в дело просто игнорируется. Важно знать каждого члена команды, понимать их потребности и помогать им добиваться персональных целей, тем самым развивая систему взаимоотношений win-win.

Шаг 8. Признавайте успехи публично, а ошибки критикуйте в разговоре один на один.
Вовлеченность сотрудника в работу взращивается через признание. Признание может иметь множество форм. Конечно, материальное поощрение – хорошая форма признания заслуг человека, но есть и другие. Одна из самых эффективных способов поощрения – похвала в присутствии членов команды или через средства внутренней коммуникации. Даже простое «спасибо» может сыграть очень важную роль. И обратное. Никогда не критикуйте человека в присутствии его/ее коллег. Если работа вашего подчиненного требует улучшения, дайте ему обратную связь в разговоре один на один.

Шаг 9. Сделайте так, чтобы постановка сотруднику целей и оценка результатов его работы стала элементом вашей кооперации, направленной на построение взаимовыгодных отношений win-win.
Во время ежегодной оценки результатов вначале попросите самого сотрудника оценить свой труд. Доверие руководителя в оценке подчиненными результатов их деятельности укрепляет чувство собственной значимости членов вашей команды и способствует более ответственному отношению к выполняемой работе. Если вы уже приняли тот факт, что большинство ваших сотрудников действительно стремятся достичь наилучшего результата, кто, как не они сами, лучше знают, насколько эффективны они были в процессе достижения этого результата.

Шаг 10. Будьте открытым. Сообщайте о ваших намерениях так, чтобы он были понятны.
Когда вы собираетесь предпринять какое-либо действие, объясняйте членам вашей команды, почему вы это делаете. Вашим сотрудникам сложно будет понять, следуете ли вы своему слову, если это слово вы вначале не произносите. Кроме того, сокрытие информации или обмен этой информацией лишь с отдельными людьми, а не всеми членами команды, может дезориентировать ваших сотрудников, поставив их в ситуацию, когда принятие собственного решения – большой риск или попросту невозможно. Каждый имеет право доступа к той информации, которая ему/ей необходима как для того, чтобы делать свою работу хорошо, так и для того, чтобы избежать ошибок, которые могут возникнуть из-за отсутствия необходимой информации. Делясь информацией и вовлекая вашу команду в процесс принятия решений, вы укрепите доверие между всеми членами команды и их уверенность. Открытость порождает открытость.