Не держите в себе

27 сентября 2013 года Стив Балмер провел последнюю в жизни ежегодную встречу с сотрудниками Microsoft. В конце ее он поблагодарил всех за те тридцать три года, что он проработал в компании, и покинул сцену под овации сотрудников компании и возгласы: «Мы любим тебя!». Эта речь бывшего CEO, которого Forbes называл самым необычным и трудолюбивым миллиардером в мире, уже вошла в историю как блестящий пример ораторского мастерства.

Не боясь показаться нелепым, смешным, сентиментальным, Балмер пел, танцевал и не сдерживал слез. «Такое выступление не уникально для этого выдающегося менеджера. Существует множество видеозаписей с его участием, где Балмер произносит пронизанные сильными эмоциями речи на корпоративных мероприятиях Microsoft. Подкупает в этих видео искренность и убедительность Стива Балмера, его эмоциональность, которая так редко встречается сегодня у руководителей всех мастей», – пишет в статье «Эффективные лидеры дают эмоциям волю» (Effective Leaders Let Their Emotions Show), размещенной в издании Forbes, писатель и журналист Роджер Трапп (Roger Trapp).

«Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитывать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности», утверждают Дэниел Гоулман (Daniel Goleman), Ричард Бояцис (Richard Boyatzis) и Энни Макки (Annie McKee) в книге «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence).

«Настоящие лидеры не боятся быть эмоциональными», – утверждает в статье «Хорошие лидеры эмоциональны» (Good Leaders Get Emotional), опубликованной на страницах Harvard Business Review, Дуг Сандхейм (Doug Sundheim) – консультант по лидерству и стратегиям с более чем двадцатилетним опытом помощи лидерам в достижении личного и профессионального роста. Он считает, что в наше время поведение людей в бизнесе приукрашено и отполировано. Речи и выступления усердно «изготавливаются», реплики и позы тщательно продумываются с тем, чтобы соответствовать нужному бизнес-формату и иметь «правильное» воздействие на аудиторию. Но искренние эмоции не имеют с таким подходом ничего общего. «Подлинные эмоции – это реальный человек, который делится своими настоящими чувствами. Когда мы слышим его, у нас внутри что-то происходит: во-первых, потому что это редкость, а во-вторых, потому что это настоящее. Иногда это выглядит нелепо и создает неловкие и, быть может, неприятные ситуации. Но именно в этом сила искренности. Мы прячем эмоции, чтобы сохранить контроль над собой и обстоятельствами, выглядеть сильными и удерживать дистанцию. Но на самом деле такое поведение только ослабляет наш контроль над реальностью и уменьшает нашу способность быть лидером для других. Мы не говорим того, что думаем, чувствуем и хотим сказать, и это мешает строить отношения, общаться и стимулировать других к действию», – пишет Сандхейм и приводит несколько примеров того, как, проявляя эмоции, руководитель может добиться необходимого результата.

Пример 1. «Я расстроен. Это моя вина. Прошу прощения.» Подобных извинений от Джереми – операционного директора софтверной компании, – никто не ожидал. Годами у него были ужасные отношения с Роном – вице-президентом, отвечающим за разработку новых продуктов. Окончательно измучавшись и устав, Рон решил уволиться. В течение следующих нескольких месяцев стало понятно, что Джереми недооценивал важность той роли, которую играл в его команде Рон. Та начала разваливаться. После ухода Рона Джереми удалось отстраниться от ситуации и увидеть, что это он позволил небольшой проблеме вырасти до огромных размеров. Он осознал, что корень был в его упрямстве. Со слезами на глазах он извинился перед членами руководящей команды. Это было шокирующе. Казалось, что это не Джереми, а какой-то совершенно другой человек. За одно мгновение все поняли, насколько он переживал за компанию и как ему было стыдно. Удивительным образом все закончилось тем, что Джереми извинился перед Роном и тот вернулся обратно в фирму.

Пример 2. «Я думаю, что большинство идей в этом списке полная чушь, но вот эта – действительно отличная. Давай так и поступим.» Джейми, СЕО компании, занимающейся биотехнологиями, имел репутацию руководителя, сумевшего найти тонкую грань в общении со своей командой: он то восхищался сотрудниками, то прямо-таки оскорблял. Он говорил все напрямую, руководствуясь внутренним порывом. Хотя время от времени его поведение приводило к неприятным эпизодам, оно никогда не было совсем уж вопиющим. Удивительно, но подобная манера положительно влияла на организацию. Все прекрасно понимали, что он говорит то, что думает. Каждый точно знал, что происходит и какая у него ситуация в отношениях с Джейми. Тот не скрывал своих чувств ни тогда, когда был чем-то восхищен, ни в минуты ярости. Его эмоциональность и энергия способствовали созданию инноваций и их реализации в компании.

Пример 3. «Я злюсь оттого, что я должна была потратить три часа, решая проблему, которую ты создал и с которой должен был справится сам. Больше никогда не ставь меня в такое положение.» Джоанна, партнер консалтинговой компании, не переносила конфликтов и редко позволяла себе подобные эмоциональные всплески. Обычно она просто закатывала рукава и начинала решать проблемы самостоятельно, даже если их причиной была не она, а другие люди. Получив повышение, она столкнулась с огромным количеством сложностей, и эмоциональная вспышка и последующий за ней разговор стали настоящим спасением для нее в этой ситуации и дали очень четкое послание партнеру из офиса, расположенного в другом регионе Америки: она не собирается больше делать чужую работу. Подобное поведение для Джоанны было довольно агрессивным и обычно ей не свойственным, но жизненно необходимым в сложившихся обстоятельствах. С момента этого инцидента прошло два года, но ничего подобного больше не случалось.

«Часто мы не показываем свои эмоции лишь потому, что даже не отдаем себе отчета в том, что именно чувствуем. Мы злимся, огорчаемся, грустим, но подавляем эти чувства. Мы рады, исполнены энтузиазма или вдохновлены, но сдерживаемся. Мы делаем это автоматически, сами того не осознавая. Кажется, что эмоциональная информация не имеет прямого отношения к миру бизнеса, где балом правят точные логические данные. Но на самом деле она не просто важна: как правило, это опора, без которой невозможны ни рост, ни перемены», – пишет Сандхейм.

Способность к эмоциональному самовыражению – это важная часть эмоционального интеллекта, о котором сегодня так много говорят. Благодаря эмоциям лидеру легче найти ключик к сердцам людей, которых ему надо за собой вести и вдохновлять. Но как быть, если эта способность не развита?

Специалисты рекомендуют тренировать свой эмоциональный аппарат и приобретать, так называемую, эмоциональную грамотность – знания, которым, к сожалению, не учат в школе, но которые для человека очень важны.

«Эмоциональная грамотность – это способность знать, что мы чувствуем, и сообщать о своих чувствах при помощи специальных слов-чувств, например, «мне грустно», «я вдохновлен», «я оскорблен»» – утверждает Стив Хейн (Steve Hein), американский психолог, автор книги «Эмоциональная грамотность».

«Мой совет лидерам – обращайте внимание на свои эмоции, чувства и ощущения. По крайней мере, два раза в неделю выделяйте десять минут на то, чтобы спросить себя: «Что я чувствую прямо сейчас?». Если есть возможность, записывайте свои ответы. Регулярное ведение дневника – полезный прием для понимания собственных эмоций. И еще: находите моменты, чтобы отпускать их на волю. Дайте эмоциям выход. Позвольте людям приблизиться к вам. И то и другое имеет решающее значение для эффективного лидерства», – пишет Сандхейм.