«Не хуже» или «лучше»?

Есть люди и даже компании с установкой «на данность», есть — с установкой «на рост». Они живут и работают по-разному

«Я не делю общество на слабых и сильных или на успешных людей и неудачников… Я делю общество на тех, кто учится, и тех, кто не учится»

Бенджамин Барбе, социолог

«В средней школе меня не взяли в баскетбольную команду, но это меня не обескуражило. Я промазал в более чем девяти тысячах бросков за свою карьеру, я проиграл почти триста игр. Двадцать шесть раз мне доверяли сделать завершающий выигрышный бросок, и я промахивался. В своей жизни я неоднократно терпел неудачи. И именно поэтому я преуспел», — говорил прославленный американский баскетболист Майкл Джордан.

Не секрет, что успех приходит к тем, кто умеет прорываться через неудачи и провалы и, несмотря ни на что, идти дальше. Однако, не все люди, даже будучи способными справиться с поражением, делают это. Многие после первого фиаско опускают руки и перестают прилагать усилия и бороться.

«Почему, при равных талантах и способностях, для одного неудача — это конец, для другого — начало открытий?». Этим вопросом еще в начале семидесятых прошлого века задалась профессор Стэндфордского университета (Stanford University) Кэрол Дуэк (Carol Dweck). Начав масштабные исследования, которые длились тридцать лет, Дуэк сделала интересные открытия, результатами которых сейчас пользуются в преподавательской деятельности, спорте и бизнесе.

Свои исследования Дуэк начинала, работая с детьми. Давая им задачи разной сложности, Дуэк заметила, что они, когда что-то не получается, ведут себя очень по-разному. Поведение детей Дуэк разделила на два типа: с установкой на данность и с установкой на рост.

Установка на данность Установка на рост
Не берется за сложные задания по собственной инициативе. Предпочитает избегать проблем и препятствий. Легко берется за выполнение сложных задач. Можно сказать, даже с радостью.
Воспринимает ошибки как собственные неудачи, как доказательство того, что ни на что не способен. Частенько скрывает свои ошибки, вводит людей в заблуждение относительно своих результатов. Воспринимает ошибки как временные неудачи, которые можно и нужно преодолеть. Анализирует, что пошло не так и что нужно сделать, чтобы добиться успеха в следующий раз.
Боится критики и избегает ее. Даже конструктивная критика может стать причиной того, что он бросит начатое дело или нерешенную задачу. Принимает обратную связь и адекватно относится к конструктивной критике. Она служит для него источником полезной информации – что нужно исправить, чему научиться.
Не любит тренироваться и избегает тренировки, если есть такая возможность. У него нет четкой стратегии достижения успеха в каком-либо деле. Он, успех, либо приходит, либо не приходит. Любит тренироваться и воспринимает тренировки как возможность стать лучше и чему-то научиться. Он придумывает собственные образовательные стратегии и создает план обучения. Интересуется у других, как они учатся и преодолевают препятствия, и применяет понравившиеся элементы в собственной практике.
Не слишком настойчив. Он сдается, если чувствует, что придется приложить слишком много усилий и хорошенько побороться. Работает до тех пор, пока не выполнит задание. Не в его правилах сдаваться.
Не задает вопросов или не знает, что спросить, даже если столкнулся с трудностями. Признается, что «не понял, что делать дальше», только если его спросят. Задает вопросы, касающиеся задания. Может спросить о том, правилен ли ход его мыслей. Принимает вызов и пытается разобраться.
Старается не рисковать. Если он чувствует, что задание слишком сложное, то либо отказывается его выполнять, либо у кого-то списывает. Уверенно принимается за задание. Делает все, на что способен. Открыто делится результатами своей работы

Дети с установкой на данность отказывались, например, решать более сложную головоломку, перед этим удачно решив менее сложную. Они боялись, что не справятся с задачей и другие воспримут их, как глупых. Для них было важно сохранять статус победителя и выглядеть в собственных глазах и глазах окружающих умными. Дети с установкой на рост очень охотно брались за новые задачи, раз за разом осваивая все более сложный вариант. При этом они не боялись ошибаться, просили о помощи и задавали вопросы.

«Дети с установкой на данность предпочтут еще раз пересобрать простой пазл, чем попробовать посложнее. Студенты с установкой на данность предпочтут не учить новые языки. Руководители компании с установкой на данность окружат себя людьми, которые соглашаются с ними. Они чувствуют себя умными, когда они все знают и понимают», — пишет Питер Брэгман (Peter Bregman), автор книг и ведущий программ по лидерству для руководителей, в статье «Почему вы должны потерпеть поражение» («Why You Need to Fail»).

Разделяя точку зрения Дуэк, Брэгман уверен, что люди с установкой на данность лишают себя возможности потерпеть неудачу и понять свои ограничения, а затем постараться их преодолеть. Говоря о пользе неудач в жизни человека, Брэгман пишет: «Каждый раз, когда я прошу сидящих в комнате руководителей перечислить пять моментов, в которых их карьера совершила рывок — не просто шаг, а рывок — в этом списке всегда присутствует неудача, например, потеря работы или провал проекта. Но тем не менее, большинство из нас делает все возможное, чтобы неудач избежать».

Установки в организациях

«С установкой на данность вы не отвечаете за свои способности и свою мотивацию. Вы рассчитываете «выехать» на своем таланте, и когда это не получается… ну что же. Все равно ничего нельзя было сделать» (Кэрол Дуэк).

«Если у вас склад ума, нацеленный на рост, тогда вы используете свои неудачи для улучшения. Если же у вас фиксированный склад ума, у вас может не быть неудач, но вы никогда не учитесь и не растете» (Питер Брэгман).

Сейчас Дуэк продолжает исследования, но уже в организациях, пытаясь выяснить, существуют ли не только отдельные личности, но и целые компании, в которых преобладает одна из двух установок. Если да, то на что это влияет? Дуэк и работающая с ней группа ученых провели выборочный опрос сотрудников, стараясь охватить как можно больше организационных уровней в семи компаниях, входящих в список Fortune 1000. Респондентов спрашивали, согласны ли они с утверждениями вроде «Ваша компания полагает, что у каждого сотрудника свой уровень способностей и изменить его практически невозможно». Если большинство отвечало «да», исследователи «диагностировали» у компании преобладание установки на данность, если нет — определяли ее как имеющую установку на рост. Затем ученые провели серию опросов, чтобы выяснить, как эти установки влияют на удовлетворенность сотрудников работой, их восприятие корпоративной культуры, готовность к сотрудничеству, степень инновационности компании и соблюдение этических принципов, а также на отношение руководителей к своим подчиненным.

«В общих чертах мы обнаружили, что у сотрудников каждой компании был некий консенсус относительно установок», — говорит Дуэк. «Например, в компаниях с установкой на данность большинство утверждало, что руководство ценит лишь «кучку звезд». Дуэк со своей командой выяснили, что сотрудники, говорившие это, не проявляли высокой лояльности к компании, боялись ошибиться и редко брались за новые проекты. Они хитрили, стараясь находить самые легкие пути для достижения целей, и боясь «проколоться», избегали трудностей.

Руководители компаний, нацеленных на рост, гораздо лучше, чем менеджеры компаний, нацеленных на данность, отзывались о своих подчиненных, оценивая их как креативных, готовых к сотрудничеству, нацеленных на обучение и обладающих управленческим потенциалом.

Команда Дуэк еще не исследовала различие в финансовых показателях компаний с разным типом установок. «Для нас это животрепещущий вопрос», — признается она. Пока что исследователям удалось у становить только тот факт, что, как минимум, в компаниях, нацеленных на рост, сотрудники ощущают себя более счастливыми, креативными и не боящимися рисковать.

В качестве примера идеального руководителя с установкой на рост, которому удалось создать компанию с такой же установкой, Дуэк приводит генерального директор General Electric Джека Уэлча. Выпускникам «Лиги плюща» — объединения восьми престижных и самых дорогих частных университетов США — он предпочитал ветеранов армии и выходцев из «Большой десятки» — группы университетов с высоким качеством образования, но гораздо менее дорогим и лишенным налета элитарности. Лишенные комплекса собственной исключительности, что бывает свойственно выпускникам «Лиги плюща», выпускники «Большой десятки» и бывшие военные были гораздо больше нацелены на развитие, чем на поддержание имиджа выпускника самого престижного вуза. Им не страшно было «потерять лицо», и они с большой охотой осваивали новые знания. Набрав нужных ему людей, Уэлч начинал их обучать и тренировать, проводя за этим занятием тысячи часов.

Кэрол Дуэк считает, что одна из сфер, где установка очень важна – это подбор персонала. Организации с установкой на рост утоляют кадровый голод за счет собственного кадрового резерва, в то время, как организации с установкой на данность предпочитают привлекать звезд со стороны. В организациях с установкой на данность ценятся прошлые достижения и рекомендации, в то время как в организациях с установкой на рост больше внимания обращают на потенциал и желание учиться. «Если вам нужны люди, которые любят вызовы, хотят расти и умеют сотрудничать, поиск с акцентом на прошлых достижениях и образовании в престижных школах и университетах вряд ли будет эффективным, — пишет Кэрол Дуэк. — Google, кажется, уже сделал прорыв в этом направлении: недавно в этой компании начали набирать людей, у которых за плечами нет даже колледжа, но они доказали, что могут обучаться самостоятельно».

Несмотря на результаты исследований, не все сотрудники с радостью идут работать в организации с установкой на рост. Например, люди, считающие, что они одарены больше других, могут предпочесть компании, ценящие «звезд», где их талант будет более узнаваем и оценен, в том числе, материально.

«В целом, мы видим свидетельства того, что компании, сосредоточенные на потенциале своих сотрудников к развитию, имеют большие конкурентные преимущества. Создайте организацию, которая поощряет развитие способностей — и увидите, как начнут появляться лидеры», — завершает Кэрол Дуэк.