Не пряником единым. И не кнутом…

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали лучше, вы их поощряете, не так ли? Бонусы, комиссионные… Вы стимулируете их, да? А сработает ли ваш стимул, если необходимо заставить работать на полную мощность интеллект или решать творческие задачи? Скорее всего, произойдет обратное — мышление притупляется, творчество блокируется» Дэниэл Пинк

5 октября 2010 года в лаборатории физиков Манчестерского университета Андрея Гейма и Константина Новоселова раздался телефонный звонок из Стокгольма. «Поздравляем, вы выиграли Нобелевскую премию в области физики», — сообщил голос на другом конце провода. Ученые стали обладателями престижной награды за открытие нового материала — графена, который оказался в сто раз прочнее стали и обладал уникальными свойствами  электропроводности. Интересно, что «чудо-материал» был изобретен не в процессе ежедневного упорного труда над задачей, поставленной руководством и в ожидании высокого вознаграждения за результат. Ученые оставались после работы в лаборатории пятничными вечерами по собственной инициативе и тайком экспериментировали. Просто потому, что им было это интересно.

Этот пример приводит Дэниэл Пинк (Daniel Pink) , автор книги «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us) в качестве иллюстрации того факта, что люди делают открытия и создают прекрасные произведения искусства не тогда, когда их контролируют или стимулируют «длинным долларом», а когда они увлечены и занимаются тем, что им нравится, тогда и там, где они этого хотят.

Те, кто знаком с теориями управления, наверное, помнят, что в начале ХХ века появилась наука менеджмента, построенная на предпосылке Фредерика Тейлора (Frederick Winslow Taylor) о том, что работа состоит, в основном, из простых неинтересных задач, и единственный реальный способ заставить людей выполнять их — стимулировать должным образом и тщательно контролировать. Так родилась система «кнута и пряника»: «Поощряй сотрудника за то, что он делает хорошо, и наказывай за то, что делает плохо». Согласно этой системе, у человека есть только два драйвера или мотиватора для выполнения работы: первый – обеспечение первичных физиологических потребностей в сне, еде, питье и сексе (Мотивация 1.0); второй — избежание наказаний либо поиск вознаграждения (Мотивация 2.0). «В этом случае человек мало чем отличается от лошади, которую заставляют двигаться в нужном направлении либо при помощи хрустящей морковки, либо при помощи кнута», — пишет Дэниэл Пинк.

Однако с течением времени ученые обнаружили, что кнут и пряник работают не всегда и в определенных ситуациях не влияют на продуктивность, и принялись искать третий драйвер, который назвали впоследствии внутренней мотивацией. Была проведена серия экспериментов. В частности, в начале 70-х годов профессор психологии Эдвард Деси (Edward Deci) собрал две группы участников и предложил им разгадывать головоломки. Экспериментаторы замеряли количество времени до того момента, когда участник сдавался. Первой группе за решение головоломок было предложено вознаграждение. Они усердно ломали головы, причем тратили на это занятие вдвое больше времени второй группы, которой вознаграждение не предлагалось. Эксперимент длился несколько дней, в один из которых Деси сообщил первой группе, что денег на поощрение ему не хватает. Первая группа сразу же потеряла интерес к занятию. А вторая группа с увлечением продолжала работать, причем с течением времени интерес участников возрастал. Ученый сделал вывод: людей мотивирует стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самом процессе. Это и есть внутренняя мотивация. В отличие от внешней, которая лишь на время приводит к всплеску интереса и активности, а затем их неизменно их снижает, внутренняя мотивация побуждает человека работать над сложной задачей активно, на протяжении длительного промежутка времени и без потери интереса.

«Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, – пишет Дэниэл Пинк, — платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится».

Мотивация, построенная по принципу «вознаграждение/наказание», была хорошим инструментом на протяжении двадцатого века – индустриальной эпохи, когда труд в большинстве своем был рутинным, предполагал, в основном, решение задач в соответствии с заданным алгоритмом и сопровождался жестким контролем.

Но в XXI содержание труда во многих профессиях существенно изменилось. По оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с решением алгоритмических задач – требующих строго следовать прописанным правилам и таким образом достигать единственно верного результата, а 70 % людей ждет деятельность с элементами творчества, анализа и решением эвристических задач — для выполнения которых не существует алгоритма, поэтому для достижения цели нужно экспериментировать, рисковать, творить в условиях неопределенности.

«Это коренным образом меняет наше представление о мотивации. Экспериментально подтверждено, что внешние поощрения и наказания – и кнуты, и пряники – могут прекрасно работать в применении к алгоритмическим задачам, но оказаться разрушительными для эвристической, правополушарной деятельности, от которой зависят современные экономики», — пишет Пинк.

Ну, а если не «морковка, то что? Дэниэл Пинк утверждает: «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении: а) управлять своей жизнью (автономия), б) развивать и расширять свои способности (мастерство) и проживать жизнь, в которой есть цель, предназначение и смысл». Эти элемента образуют Мотивацию 3.0.

С практической точки зрения Мотивация 3.0 означает, что сотрудникам необходимо предоставить определенную свободу, возможность учиться и развиваться, а также поставить перед ними цель, которая связана не только с зарабатыванием денег, но и с возможностью изменять себя и мир к лучшему.

Вот некоторые практические рекомендации, предлагаемые автором.

Во-первых, работу можно выполнять в любое время суток и даже не появляться на рабочем месте. Главное, чтобы в назначенное время был необходимый результат. Такой подход называется ROWE (results-only work environment) – рабочая среда, ориентированная на результат. Во-вторых, работу можно делать так, как это удобно. Ставится задача, а уж как ее решать – личное дело самого сотрудника. Жестких правил и процедур нет. В-третьих, работу можно делать вместе с тем, кто больше подходит. В-четвертых, можно делать то, что хочется и интересно. Не постоянно, конечно, а время от времени.

Например, в «Атлассиан» (Atlassian), австралийской компании по производству программного обеспечения, раз в квартал, во второй половине дня в четверг, разработчиков просят оставить свои обычные обязанности и вместо этого провести сутки, работая над чем-то, что их интересует или что они считают крайне важным и нужным. Единственное обязательство – представить полученные результаты коллегам после обеда в пятницу, на встрече в свободном формате. В «Атлассиан» эти «слеты» называют «Днями FedEx», потому что люди должны «доставить» результат ровно за сутки, как курьеры службы «FedEx» доставляют своим клиентам посылки. Выяснилось, что эти 24 часа свободы вызвали целый поток идей о новых проектах, об улучшении существующих и об усовершенствовании внутренних процессов в компании, до которых иначе бы никогда не добрались. «Дни FedEx» оказались настолько удачными, что в «Атлассиан» пошли и дальше, разрешив разработчикам тратить двадцать процентов рабочего времени на любые личные проекты.
В Google аналогичное «правило 20%» было введено еще в самом начале работы. Большинство хороших идей в компании появилось на свет именно благодаря свободному творчеству, на которое отводилась пятая часть рабочего времени. Причем компания не стала убирать с них собственный копирайт. Проект Google News, изменивший лицо новостного бизнеса, не был официальным, а появился именно в «20%». Gmail — один из самых популярных инструментов коммуникации в мире, тоже родом из « 20%».

Применимы ли такие рекомендации для всех или даже многих компаний? В наших реалиях, наверное, только для немногих. Большинство процессов в украинской экономике остается алгоритмизированными, а материальная мотивация у людей преобладает над нематериальной. Суть, возможно, не в практическом применении «здесь и сейчас», а в осознании того факта, что современный человек меняется и все чаще задается наряду с вопросом «Что я за это получу?» вопросами «А интересна ли мне эта работа?», «Развиваюсь ли я на рабочем месте?», «Соответствует ли эта работа моим ценностям и смыслам моей жизни?» И этот факт следует брать на вооружение при составлении мотивационных программ, особенно для сотрудников творческих, развитых интеллектуально и духовно, а также в компаниях, где решению эвристических задач отводится важное место.