Немножко хаоса

Темп жизни в бизнесе – враг порядка и разумности. Запланированные совещания прерываются срочными звонками, отведенное для размышлений время взрывается вдруг шумными проблемами, и вскоре место строгого распорядка дня занимает хаос.

И это очень хорошо, говорит Том Питерс. В 1979 г. он работал консультантом в McKinsey&Company, но вскоре прославился как один из авторов книги «В поисках совер­шенства» (In Search of Excellence). Работа лидера состоит не в том, чтобы защищать жесткий график от столкно­вения с реальностью, а в том, чтобы продвигать и защи­щать систему ценностей своей организации.

Высшим руководителям часто советуют устранить не­организованность в принятии решений, сделать этот процесс рациональным и четким. Том Питерс утверждает, что «неорганизованность» совершенно нормальна, видимо, неизбежна и обычно разумна. Как правило, в течение дня высших руководителей постоянно отрывают от рабо­ты. Случается, что ответственное лицо впервые слышит о необходимости принять решение или узнает плохие новости в самый последний момент, когда предприни­мать что-то уже почти бесполезно. Питерс утверждает, что эти «грустные факты» из жизни руководителей можно превратить в преимущества управления, если использовать их для внедрения системы ценностей и убеждения подчиненных.

Два года Том Питерс вместе с коллегами анализировал работу разви­тых систем принятия решений в 20 крупных американских и западноевропейских корпорациях. Выводы можно изложить в следующих четырех пунктах:

  1. Топ-менеджер обычно получает для анализа одно предложение (одну новую линей­ку продуктов, одно потенциальное приобретение, одно крупное инвестиционное предложение). Он обычно должен принять решение типа да/нет, а не выбрать один из нескольких вариантов.
  2. Зачастую топ-менеджер тратит большую часть сво­его времени на решение «пожарных» вопросов, а с самыми важными сталкивается лишь в последний момент.
  3. Топ-менеджера по возможности оберегают от пло­хих новостей.
  4. Большинство действительно важных решений топ-менеджер принимает только после долгих колебаний, причем оконча­тельное решение может не отличаться от предло­женного в самом начале.

Тем не менее, каж­дый из этих выводов может иметь и светлые стороны:

1. Топ-менеджер имеет лишь один ва­риант решения.

Светлые стороны: а)этот вариант, как правило, от­ражает высказанные ранее предпочтения руководителя; б)со временем такие «безвариантные» решения лидера складываются в разумную систему.

Нет ничего плохого в единственном варианте, если это тот самый вариант, который хочет видеть руководитель. У топ-менеджера всегда мало времени на решение вопро­сов – слишком мало, чтобы тратить его на поиск слож­ных компромиссов между вариантами. Поэтому реально его интересует не столько вопрос «какие другие вариан­ты?», сколько «придаст ли этот вариант фирме не­обходимый импульс?».

2. Недостаточно времени.

Рабочий день руководителя разбивается на фрагменты; готовые решения, подготовленные подчиненными, приходят поздно.

Светлые стороны: а)каждый временной фрагмент можно использовать для сообщения подчиненным о своих предпочте­ниях, и тогда календарь или повестка дня в целом позво­лит вам задать общее направление своей организации; б)«поздно» – поня­тие относительное; небольшие изменения, вносимые в проект в последний момент, четко указывают, как должны выглядеть предложения в будущем.

Такое дробление времени, если правиль­но им пользоваться, может оказаться весьма полезным. Вот что писал Ричард Нейштадт о Франклине Рузвельте: «Он очень сильно ощущал главное в управлении страной: то, что президент не работает с политикой, программами или персоналом как таковыми; он действует конкретно – пы­тается успеть к установленным срокам, работает с докумен­тами, ожидающими подписи, с вакансиями, ожидающими новых людей, с чиновниками, которые добиваются встре­чи, с аудиторией, ожидающей речи, и т.д.»

3. Слишком много фильтров.

Плохие новости, как правило, ста­раются скрыть.

Светлая сторона: отношение к хорошим новостям и замечания по их поводу дают возможность так сфор­мировать взгляды и предпочтения сотрудников, чтобы их приоритеты всегда совпадали с приоритетами высше­го руководства.

Топ-менеджер, как правило, регулярно требует от под­чиненных подробностей по тому или иному вопросу, ста­раясь таким образом уберечь себя от неприятных сюрпри­зов в будущем. Если заниматься этим постоянно, со временем можно многое узнать. Но еще важнее, что внимание руководите­ля к конкретным деталям позволяет сотрудни­кам понять, «как мы решаем проблемы», и указывает, ка­кого рода понимания текущих вопросов ждет руководство от нижестоящих менеджеров. Если к тому же из вопросов топ-менеджера видна его обеспокоенность тем или иным аспектом проблемы, то можно не опасаться, что после раз­говора подчиненные упустят этот момент из виду.

4. Слишком большая инерция.

На принятие серьезных решений уходят месяцы или даже годы.

Светлая сторона: растянутый процесс выбора дает воз­можность добиться надежного консенсуса, а это гарантия того, что в дальнейшем действия сотрудников компании, как правило, будут последовательными и потребуют лишь минимальной коррекции.

В качестве примера можно привести крупную промышленную компанию Х, которой долгое время руководили инженеры. Неожиданно продукция иностранных конкурентов начала стремительно завоевывать значительные доли рынка. Высшее руководство компании Х убедилось, что теперь главная задача – переориентировать компанию на рынок. Первые шаги: 1)пригласить трех высококвалифицированных специалистов по маркетингу из компаний, обладающих в этой области выдающейся репутацией; 2) создать на высоком уровне команду для анализа и оценки конкурентоспособности фирмы; 3) подчинить одному из новых специалистов особую группу со значительным бюджетом для разработки новой линейки продуктов. В результате, была представлена линейка удивительно качественных новых товаров, при помощи которой компания нанесла серьезный удар по конкурентам в двух сегментах рынка. Так за 36 месяцев высшее руководство успешно переместило фокус внимания компании на рыночные вопросы.

Топ-менеджеры давно привыкли выслушивать советы, как им победить беспорядок и сделать процесс принятия ре­шений рациональным и упорядоченным. Организации в процессе принятия серьезных решений почти всегда вы­глядят несколько хаотичными. Но возможно, именно этот внешний хаос дает поле для маневра и время, необходимые для достижения консенсуса. Без консенсуса любые попыт­ки что-то серьезно изменить обречены на неудачу.

Таким образом, задача топ-менеджера – не добиваться абстрактного порядка в беспорядочном по своей природе процессе, а овладевать способами воздействия, которые позволят ему подталкивать свою организацию в желае­мом направлении и удерживать ее на выбранном курсе.