Неверно набранный…

Процесс подбора людей — вещь очень непростая. Если вы отобрали «не того», то вам, скорее всего, придется расплатиться потерянным на поиск и найм временем и обманутыми ожиданиями. От «неправильного» кандидата, принятого на работу, могут пострадать репутация компании и моральный дух коллектива.

Минимизировать последствия неверного отбора возможно, не совершая распространённых ошибок, допускаемых большинством компаний в процессе рекрутинга.

Ошибка № 1. Отдавать предпочтение опыту

Когда дело доходит до процесса рекрутинга, компании делают слишком большой акцент на прошлом. Именно опыт потенциального кандидата зачастую перевешивает другие факторы при принятии окончательного решения. Но цена такого подхода может быть довольно высокой, поскольку по-настоящему эффективный подбор – это ориентация, скорее, не на опыт кандидата, а на его потенциал в будущем.

Независимо от того, что говорят строки резюме, описывающие былые успехи сотрудника, вы можете ошибиться. Очень часто люди работают только для того, чтобы зарабатывать деньги, ради социального статуса, но суть самой работы им не нравится. Они не любят то, что делают, хотя могут это делать — не плохо, но через силу. Работа, которую они выбрали, не дает им возможности проявить свои лучшие качества и сильные стороны. «Обзоры удовлетворенности сотрудников своей работой говорят о печальном положении вещей: большинство безразлично, не любит, а иногда даже ненавидит свою работу», — утверждает Caliper, глобальная компания по управлению талантами с пятидесятилетним опытом и штаб-квартирой в Принстоне, в одной из своих статей. Другими словами, в большинстве случаев на выходе вы можете приобрести незамотивированного сотрудника, который будет занимать должность, аналогичную той, которую он занимал раньше. Он не включит в работу свои сильные стороны, так как этого не предполагает его должность, и не сможет вложиться в работу полностью, со всей отдачей, которая возможна лишь тогда, когда человек любит то, что делает.

Ошибка № 2. Делать акцент на традиционном интервью как основном методе

Признайтесь, как часто вы говорите себе после того, как наняли на работу кандидата, на которого возлагали большие надежды: «Но как же он был хорош во время интервью!»

Во многих случаях «звезды» интервью производят хорошее впечатление, но после, когда сотрудник начинает работать, все то, что было продемонстрировано и сказано во время собеседования, куда-то испаряется и у вас возникает все больше вопросов, чем ответов.

Чтобы не поддаться влиянию так называемого гало-эффекта (halo effect, от англ. halo — ореол, сияние) — результата воздействия общего впечатления о человеке на восприятие его частных особенностей, необходимо собрать как можно больше информации о кандидате.

Чтобы интервью стало эффективным методом отбора, у вас должно быть ясное понимание о ключевых качествах и компетенциях, которые вы ищете в идеальном кандидате. Только после этого вы сможете разработать вопросы, позволяющие как следует «прозондировать» соискателя и определить, в какой степени претендент на вакансию обладает этими качествами и компетенциями.

Например, если вы пытаетесь определить, насколько кандидат уверен в себе и напорист, попросите его рассказать о человеке, которому удается влиять на него. Попросите описать то время, когда ему приходилось идти против правил. Спросите о лучшем коммерческом предложении, которое кандидату приходилось когда-либо делать. А потом слушайте. По мере того, как будут разворачиваться его истории, вы будете узнавать гораздо больше, чем из простого повествования об опыте, отраженном в резюме.

В зависимости от должности и вида работы, на которую подбираете сотрудника, вы будете задавать подобные вопросы, чтобы оценить, например, в какой степени кандидат инициативен, осторожен, независим, умеет убеждать, энергичен, способен к сопереживанию, обладает лидерским потенциалом, имеет навыки решения проблем, способен следовать указаниям, клиенториентирован.

Эти вопросы — своеобразные окошки в истинную личность человека, в то, каким он на самом деле является, а не хочет казаться. А если ответы вы дополните информацией, полученной в результате качественного ассессмента – оценки личностных особенностей и интеллектуального потенциала человека, проведенного компанией-работодателем либо агентством по подбору — то сможете получить достаточно ясную картину того, насколько мотивация человека соответствует требованиям работы, которую ему предстоит выполнять в организации еще до того, как вы решите сделать его членом вашей команды.

Ошибка № 3. Полагаться на собственное субъективное впечатление

Стремление работать с людьми, которые нам нравится, вполне естественно для нас. Человеческая природа притягивает нас к себе подобным, и рефлекторно возникает импульс принять на работу человека, напоминающего нам нас самих или тех, с кем у нас много общего. В конце концов, кому хочется окружить себя сослуживцами, которые постоянно действуют на нервы?

Если вы примите на работу целый штат людей, похожих на вас, вы рискуете получить в результате несбалансированную организацию. У вашего персонала будут преобладать те же сильные стороны, что и у вас, но и ваши ограничения будут присутствовать также. Это будет похоже на футбольную команду, набранную из одних защитников, где некому атаковать соперника.

Избежать подобной ошибки можно, если четко прописать задачи, которые будет выполнять нужный вам специалист, его компетенции и личностные характеристики, необходимые идеальному сотруднику (идеального, возможно вы не найдете). Это самый надежный способ не нанять кого-то просто потому, что человек вам нравится, а через несколько месяцев удивляться, почему он не справляется с работой.

Ошибка № 4. Быть очарованным впечатляющим образованием

Образование, конечно – важный фактор, имеющий большую ценность, но академические успехи вряд ли вам скажут что-то о том, насколько кандидат яркий как личность, эмпатичный или достаточно гибкий для того, чтобы учиться и расти именно в вашей компании.

Способность учиться работе и расти в ней требует большего, чем высокий интеллект. «Мы оценили много людей, демонстрировавших уровень интеллекта выше среднего, но не обладавших способностью расти внутри организации, потому что они использовали свой интеллект для того, чтобы жестко отстаивать свои предубеждения, вместо того, чтобы искренне искать альтернативные решения и применять новые подходы. С другой стороны, многие со средним уровнем интеллекта обладали потенциалом к росту благодаря их открытости новым знаниям и опыту, гибкости и умению строить отношения с людьми, что позволяло им на полную использовать заложенный в них потенциал. Достижения в профессиональной деятельности не обязательно связаны с тем, насколько хорошим учеником был человек в школе или университете. Кто-то может показывать прекрасные академические результаты, но не быть гибким, не уметь лавировать в океане постоянно меняющихся условий и требований работы, читать между строк и творчески приспосабливаться к новым условиям, сохранять мотивацию учиться и расти» — пишет Caliper.

Ошибка № 5. Полагаться на то, что тренинги восполнят недостающие качества и компетенции.

Одна из самых больших проблем тренингов так называемых мягких навыков (с чем охотно соглашается большинство тренеров) состоит в том, что у многих людей бытует представление о том, что каждый человек обладает потенциалом и талантом для того, чтобы справиться с задачей, которая ему будет предложена. Так считают те, кто говорит: «Ты все можешь» или «Нет ничего невозможного». Оказывается, есть, ведь мы не супермены (за редким исключением) и существуют практически непреодолимые ограничения, не позволяющие человеку справляться успешно с той или иной работой.

Тренинг, конечно, может существенно повысить чью-то продуктивность, если этот человек обладает внутренним нераскрытым потенциалом. Но если потенциал, необходимый для конкретной должности или работы, не заложен, повышения производительности не произойдет, каким бы скрупулезным ни было обучение.

Чтобы тренинг стал результативным, необходимо, чтобы кандидат был отобран для обучения, исходя из его внутреннего потенциала и способностей. Например, умению слушать можно научить, но вы никогда не сможете научить человека получать удовольствия от процесса убеждения других людей. Или вы можете научить человека более эффективно использовать свое рабочее время, но научить его быть более уступчивым, сговорчивым и ладить с другими людьми вам вряд ли удастся.

«Мы обнаружили, что человек сможет эффективно воспользоваться тренингом только в том случае, если последний связан с заложенными в этом человеке способностями. Эффективный тренинг начинается с глубокого понимания сильных сторон, ограничений и потенциала каждого человека», — пишет Caliper.

Ошибка № 6. Игнорировать соответствие личности кандидата вашей корпоративной культуре

 Когда кандидат выглядит идеальным на бумаге, вас охватывает чувство, будто вы напали на золотую жилу. Несмотря на то, что образование и опыт чрезвычайно важны при принятии решения, есть и другие важные факторы. Например, то, как человек вольется в вашу организацию с ее корпоративной культурой.

Если резюме претендента на вакансию выглядит прекрасным, когда вы его сверяете с образом вашего идеального кандидата, спросите себя, подходят ли его личностные особенности и модели поведения для той работы, которую ему придется выполнять, и корпоративной культуры вашей организации. Как этот человек будет взаимодействовать с другими членами команды, клиентами? Будет ли он вести себя слишком неформально или, наоборот, официально?  Сможет ли работать в определенном темпе? (Большую часть этой информации опытный рекрутер сможет «добыть» в процессе интервьюирования, тестирования и сбора рекомендаций). Зачастую, несоответствие человека корпоративной культуре при прекрасном образовании и впечатляющем опыте может привести к его полному фиаско в компании.

Ошибка № 7. Говорить вместо того, чтобы слушать.

Время – деньги, и часто возникает соблазн поскорее провести интервью, быстро принять решение и заполнить открытую вакансию. Часто работодатели, ознакомившись с резюме кандидата, которое впечатлило их, сразу начинают рассказывать о компании и работе, которую придется выполнять. Такой подход позволяет соискателю угадать, какие ответы на вопросы будут желаемыми.

Задавая правильные вопросы и позволяя больше говорить кандидату, вы получаете возможность доступа к личности интервьюируемого и можете лучше понять его поведение, отношение к определенным вещам и потенциал в вашей организации. Также, вам легче будет определить, по каким причинам кандидат вам не подходит. Очень важно давать себе время для того, чтобы покопаться в опыте и потенциале человека в процессе интервью и после него, анализируя информацию, полученную в ходе вашей беседы и сопоставляя ее с данными из других источников – например, с результатами тестирования.

Ошибка № 8. Отсутствие программы адаптации нового сотрудника

Менеджеры по персоналу иногда думают, что их работа заканчивается после того, как кандидат вступил в должность. Очень важно, однако, оказать поддержку новому сотруднику – сориентировать его, возможно, предоставить необходимый тренинг, чтобы он мог влиться в вашу компанию и свою новую должность.

Признаем мы это или нет, но начало работы в новой компании – это в определенном смысле стресс, и, если мы поможем новому сотруднику пройти процесс адаптации позитивно, оказывая ему необходимые поддержку и помощь, он быстрее станет продуктивным и успешным в своей новой роли.

Если в компании разработана процедура адаптации новых сотрудников, они быстрее начинают набирать обороты и достигать запланированных вами результатов.

Ошибка № 9. Не иметь структурированного процесса подбора кандидатов.

Зачастую, компании не дают себе труда разработать систему процесса подбора и оценки кандидата на вакантную позицию. Иногда запрос на подбор специалиста, причем, не рядового сотрудника, а ключевого, выглядит так: «Найдите нам вменяемого, с горящими глазами», причем срочно, на вчера. При попытке убедить клиента, что для качественного подбора необходимо заранее планировать привлечение специалиста в компанию и выделять на сам процесс подбора достаточное количество времени (иногда такой процесс может занимать довольно много времени – до нескольких месяцев), рекрутеры часто наталкивается на стену непонимания. Часто бывает сложно убедить клиента в том, для каждой позиции желателен перечень компетенций, на которые рекрутеры могут ориентироваться, осуществляя поиск. Многие компании даже не имеют представления о том, что это такое. Ну, а когда предлагаешь провести всестороннюю оценку кандидата – тестирование личностных и интеллектуальных способностей, многие отмахиваются: зачем понапрасну деньги тратить?

Внедрение структурированного процесса подбора кандидатов – планирование подбора сотрудника, составление профиля компетенций, своевременное интервьюирование кандидатов, заинтересованных в данной позиции (некоторые компании постоянно переносят встречи с кандидатами, и те просто принимают предложения других работодателей), всестороннее оценивание (тестирование), помогает внести ясность в процесс принятия решений и дает возможность всем кандидатам пройти конкурс, основанный на честной и прозрачной процедуре.

Статья подготовлена с использованием материалов сайта: www.calipercorp.com