Обновление по науке

Люди не сопротивляются изменениям. Они сопротивляются тому, чтобы их кто-то менял.
Питер Сенге.

Это может казаться парадоксальным, но, когда доктор сообщает пациентам об угрозе летального исхода в случае, если те не избавятся от вредных привычек, только один из семи способен выполнить предписание врача. Даже перед угрозой смерти человек не находит в себе сил отказаться от старого уклада жизни. Этот факт подтверждает давно известную истину: в большинстве своем люди не хотят меняться.

Сhange managemet (управление изменениями) — направление менеджмента, возникшее в 80-х годах прошлого столетия. Консалтинговые компании, работавшие преимущественно с крупными корпорациями из списка Fortune 50, использовали этот инструмент управления, чтобы сократить затраты.

На первых порах подобная роскошь, как сhange managemet, в силу дороговизны и сложности внедрения, была доступна лишь таким монстрам, как GE, Ford, AT&T, Merck и Cisco. Но с развитием информационных технологий в девяностых сhange managemet стал достоянием большего количества игроков, а в начале XXI века приобрел статус обязательной компетенции, необходимой каждой компании, стремящейся не просто выжить, но и преуспеть в условиях невероятно быстро меняющейся внешней среды.

Чем больше компаний осваивали инструменты сhange managemet, тем больше понимали, что иногда те не работают. Согласно данным, опубликованным Джоном Коттером (John Kotter ) в книге «Leading Change» («Суть перемен»), семьдесят процентов программ по управлению изменениями заканчивались фиаско. Эти цифры подтвердили и недавние исследования McKinsey: трансформация в организациях осуществляется успешно только в одном из трех случаев. Проекты по изменениям проваливались по разным причинам, но основным фактором, как утверждают многие исследователи, был протест сотрудников компаний против вводимых новшеств.

Это феномен, получивший название «сопротивления изменениям», стал основным камнем преткновения. С ним не могли справиться ни идеальные модели реинжиниринга бизнес процессов (BPR), ни системы тотального управления качеством менеджмента (TQM). Оставалось только одно – изучить это психологическое явление. Как сказала Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) , профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства, «для лидера, на котором лежит ответственность за изменения, самое важное – понять универсальные источники сопротивления людей изменениям, а затем на основании этого понимания выстроить стратегию изменений».

Психологи довольно давно пришли к выводу о том, что необходимость осуществить в жизни серьезные перемены оказывает на людей сильное воздействие. Когда человеку приходится сталкиваться с чем-то неизвестным, первые реакции – тревога и страх, связанные с потерей контроля над ситуацией. Необходимость принять новое и отказаться от старого, даже если речь идет о привычных методах работы, переживается людьми как потеря чего-то близкого и дорого. Возможно, поэтому в практике управления изменениями прижились модели, напоминающие те, которые традиционно используются психотерапевтами для работы с клиентами, потерявшими близких людей.

Одна из таких моделей — «Цикл изменения» — предложена Робертом Бакалом (Robert Bacal), канадским бизнес-консультантом и автором многочисленных книг и статей, посвященных менеджменту и управлению изменениями.

Стадия 1. Отрицание

Первое, что чувствует человек, которому говорят «скоро все кардинально поменяется» – это страх, а самая первая стратегия, к которой он прибегает, чтобы справиться со страхом – это отрицание того, что перемены все- таки будут. Наиболее часто встречающиеся реакции на этой стадии выглядят так:

«Я слышал эти вещи и раньше. Помните, в прошлом году они поговаривали о новой инициативе по работе с клиентами? Поговорили и забыли. Ничего не произошло, и в этот раз будет то же самое».

 «Это еще одна безумная идея «светлых голов» из отдела маркетинга».

«Держу пари, наш главный пару месяцев будет на пике энтузиазма, а потом все вернется на круги своя».

 «Я поверю в это только тогда, когда увижу это».

На стадии отрицания люди стараются не думать о том, какими могут быть перспективы изменений, избегая тем самым чувства страха, сопутствующего подобным мыслям. Ведь их могут, например, уволить, им могут срезать зарплату, потому что вводятся новые критерии эффективности труда, у них может недоставать знаний или навыков для выполнения новых задач. Поэтому первая реакция — это надежда на то, что все же ничего не изменится.

Этот этап довольно сложный, потому что людей трудно вовлечь в планирование будущего, ведь они пока не признают, что оно будет отличаться от настоящего, что им что-то придется поменять в привычном способе работы.

Лидеру на этой фазе важно помнить, что отрицание – это психологический защитный механизм, своего рода анестезия, спасающая от болезненной реальности. Он необходим человеку, чтобы постепенно справится с изменениями. И не стоит эту защиту разрушать одним махом. Новые формы мышления и поведения должны выкристаллизоваться, а для этого необходимо время. С подчиненным надо разговаривать, пресекать сплетни и слухи, давая как можно больше информации о планируемых изменениях, рассказывать, какими могут быть последствия, какие знания будет необходимо получить, в чем будут выгоды, а где и правда будет нелегко. Это поможет людям начать мыслить более реалистично.

Стадия 2. Злость.

Когда люди уже не могут отрицать того факта, что что-то новое происходит или уже произошло, они переходят в стадию злости, которая может проявляться в скрытой форме или открытом саботаже. Эта стадия — наиболее критическая с точки зрения успеха внедрения изменений, а в курилке вы можете услышать, например, такие высказывания:

«Это какой-то бред. Напрасная трата времени».

«Почему они ко мне придираются?»

«Все и так хорошо. Я прекрасно все знаю, зачем мне нужны эти дурацкие тренинги?»

На этой стадии очень важна фигура лидера, который сможет, как говорят психологи, принять агрессию на себя, не вступая в противостояние. Необходимо общаться с людьми, убеждать их. Объяснять, объяснять и еще раз объяснять. Иногда полезно помочь им выпускать пар в личной беседе или в групповой дискуссии. Важно вовлекать сотрудников, насколько это возможно, в принятие решений, создавать коалиции тех, кто может демонстрировать более проактивное поведение и приспосабливается к изменениям быстрее.

Стадия 3. Исследование и принятие.

На этой стадии люди начинают преодолевать критическую точку. Они перестают отрицать, гнев может еще присутствовать, но он уже не является основным переживанием. Появляется понимание значимости перемен, возникает желание исследовать новые возможности, связанные с ними, приходит принятие нового. Люди становятся более открытыми, видна заинтересованность в планировании и вовлеченность в процесс. Теперь все чаще можно услышать такие фразы:

 «Надо постараться извлечь из этого пользу».

 «Надеюсь, что мы сможем это пережить».

 «Ну что ж, придется с этим справиться».

Лидер на этой стадии дает как можно больше информации о будущих возможностях, помогает ставить новые карьерные цели и преодолевать препятствия.

Стадия 4 . Приверженность.

Можно сказать, что это победный этап. Люди берут на себя ответственность за участие в изменениях. У них появляется добрая воля работать ради достижения успеха. Они знают, какова реальность, приспособились к ней и готовы работать с самоотдачей в условиях тех ограничений, которые привнесли изменения.

На этом этапе лидер обращает внимание на сильные стороны каждого человека, помогающие ему справляться с изменениями, дает позитивную обратную связь или попросту хвалит людей, стимулирует не останавливаться на достигнутом, двигаться дальше.

Исследования показывают, что для прохождения каждого из этапов разным людям требуется разное количество времени. Изменения — вообще процесс небыстрый. На уровне организаций действительно серьезные процессы изменений могут занимать от восемнадцати до двадцати четырех месяцев.

И еще, важно помнить о том, что если сопротивления нет, это должно стать для руководителя предметом для беспокойства. Каждое масштабное изменение, будь то внедрение программного обеспечения, организация новых форм внутрикорпоративной коммуникации или новые способы подачи информации клиентам, должны вызывать отрицание, агрессию, вслед за которыми появятся этапы исследования и принятия, а уже затем приверженности. Пусть это неприятно, а иногда даже болезненно, но по-другому трансформация не происходит, только так мы отказываемся от старого и принимаем новое.