Ошибка ошибке рознь

Все мы ошибаемся, но далеко не всегда умеем извлечь уроки из неудачного опыта. Оказывается, умение совершать ошибки по-умному и получать от этого пользу – это целая стратегия, о которой рассказывает Эми Эдмондсон (Amy С. Edmondson) — преподаватель теории лидерства и управления в Гарвардской школе бизнеса в статье «Стратегии обучения на ошибках» (Strategies for Learning from Failure), опубликованной на страницах HarvardBusinessReview.

Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее, компании, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться, а в устоявшемся превратном мнении об ошибках. Менеджеры в подавляющем большинстве считают, что неудача — это плохо. К тому же они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.

Это — неправильно. Неудача — не всегда упущение. Пришло время отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.

Поиски виноватых

Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы. Ошибся – виноват. Эта причинно-следственная связь усвоена многими еще в детстве. И именно в силу этой устоявшейся в психике человека с ранних лет реакции на ошибку многим организациям сложно создать культуру психологической безопасности при совершении ошибок.

Руководители фирм, банков и клиник, с которыми мне приходилось беседовать, озадачены: они не могут представить, что можно конструктивно реагировать на неудачи починенных, не давая при этом воцариться вседозволенности в работе. «Где гарантия того, что, закрыв глаза на ошибку, мы не получим впоследствии разгильдяйства и безответственности?», — цитирует Эдмондсон своих собеседников.

Это опасение основано на ложном противопоставлении. Толерантность к неудачам может и даже должна сосуществовать с высокими стандартами в работе. Главное – понимать, какие поступки заслуживают порицания, а какие – нет.

Причины неудачи, от большего к меньшему, включают в себя:

  • Отклонение от правил (или попросту халатность): выбор сотрудника нарушать установленные правила и процедуры на производстве или в организации, где существуют системы контроля качества выполнения работ и все бизнес процессы четко прописаны. Бери и делай.
  • Невнимательность: сотрудник случайно отклоняется от установленных стандартов работы.
  • Недостаток умений: у сотрудника не сформированы навыки, на предприятии не налажен процесс обучения.
  • Сложность задачи: для сотрудника задача слишком сложна, чтобы постоянно ее выполнять на высоком качественном уровне.
  • Неопределенность: Недостаток ясности в отношении будущих событий заставляет людей принимать разумные, казалось бы, действия, которые приводят к нежелательным результатам.
  • Экспериментирование: эксперимент сознательно проводится ради проверки гипотезы, которая может не подтвердиться, либо с целью расширить знания и исследовать возможности, но результатов не дает.

Какая из этих причин заслуживает наказания? Сознательное нарушение правил – определенно да. Но невнимательность, скорее – нет. Чем ниже мы опускаемся по списку, тем сложнее определить, стоит ли порицать человека за ошибку. А неудача, последовавшая за вдумчивым экспериментированием, вообще достойна похвалы, так как дает много полезной информации.

«Когда я попросила руководителей проанализировать этот список и оценить, какое количество допущенных их сотрудниками ошибок действительно заслуживают наказания, они сказали, что от 2% до 5%. Но когда я спросила, какое количество ошибок в действительности осуждается, то после паузы, сопровождаемой смехом, они отвечали – от 70% до 90%. Печально то, что многие ошибки замалчиваются и возможность извлечь из них уроки оказывается утерянной», –констатирует Эдмондсон.

Не все ошибки одинаковы

Ошибки бывают разными и зависят от целого комплекса причин и обстоятельств. Понимая это, можно избежать поисков виноватого. В целом все ошибки, которые совершаются в организациях, можно разделить на три категории: те, что можно предотвратить; связанные со сложными и запутанными обстоятельствами; умные.

Предотвращаемые ошибки в предсказуемых условиях работы

Большинство ошибок этой категории можно смело назвать плохими. Они, как правило, включают первую причину из списка выше – отклонение от правил, при условии, что правила эти верные и умные. Если сотрудника обучили, он совершенно спокойно может делать свою работу качественно. Если же причина сбоя не в отклонении от правил, то это могут быть два следующих пункта: невнимательность или недостаток умений.

Ошибки этой категории могут быть быстро опознаны и ликвидированы, а, чтобы избежать их, можно, например, составлять чек-листы. Чек-лист — это инструкция по выполнению работы, в которой прописаны все необходимые операции. Отмечая пункты списка, сотрудник предупреждает возможные ошибки.

Каким бы опытным не были вы или ваш подчиненный, в спешке можно легко забыть важную деталь. Возьмем к примеру, подготовку к участию в выставке. Одна упущенная деталь — не напечатанные вовремя флаеры — может стоить половины бюджета.
Чек-листы могут применяться в самых разных сферах: они существуют для официантов, пилотов, маркетологов, веб-дизайнеров, организаторов проектов.

Неизбежные ошибки в сложных ситуациях

Большое количество организационных сбоев случается из-за ситуации неопределённости. Есть проблемы, которые никогда не возникали раньше, и зависят они от сложной комбинации разных факторов. Диагностика и сортировка раненых и больных в отделении скорой помощи, ответ на действия противника на поле боя и управление быстро растущим стартапом происходят в условиях непредсказуемости. Считать, что совершаемые в подобных ситуациях ошибки – плохие, значит не понимать, как работают сложные системы, это непродуктивно. Способ предотвратить их – постоянно фиксировать и исправлять самые мелкие ошибки. Большинство несчастных случаев в больницах происходит в результате серии мелких ошибок, которые вовремя не были замечены. Как известно, дьявол кроется в мелочах.

Умные ошибки

Они случаются там, где надо экспериментировать: когда заранее ответить на вопрос невозможно, потому что ранее подобная ситуация не случалась. Исследование новых лекарств, запуск нового вида бизнеса, разработка инновационного продукта, тестирование реакции потребителей на новую услугу требуют умных ошибок. «Проба — ошибка», — вот рецепт для подобных экспериментов.

Компания IDEO, о работе которой на Западе ходят легенды, создает инновационные продукты и учит своих клиентов умению «смотреть на мир глазами своих потребителей». К ее услугам обращаются Procter&Gamble, HP, AT&T Wireless, Nestle, Vodafone, Samsung, NASA, BBC, Intel, Lufthansa и другие лидеры глобального бизнеса. Решив запустить новый сервис – стратегический инновационный консалтинг, но не зная, как эффективно поставлять эту услугу своим клиентам, IDEO решила проэкспериментировать и запустить новый сервис в небольшой компании по производству матрасов. Проект провалился, матрасная компания не купила новую услугу, но в результате этой пробы сотрудники IDEO поняли, что можно сделать по- другому. Например, они наняли выпускников школ МВА, которые могли помочь клиентам в вопросах создания новых бизнесов. Сегодня стратегический инновационный консалтинг составляет треть доходов компании IDEO.

Построение культуры обучения на ошибках

Если дела пошли не так, первый вопрос, который приходит на ум руководителю: «Кто это сделал?», автоматически вызывающий у подчиненного желание спрятаться в дальний угол и не высовываться. Кто же добровольно станет класть голову на плаху?  Но задача менеджера — не вызывать священный ужас у сотрудников перед лицом наказания за неверно содеянное. Его задача – стимулировать открытость и откровенность, которые помогают обнаружить узкие места и понять их причину, чтобы в дальнейшем не наступать на те же грабли. Конечно, то, как именно будет организация относиться к ошибкам, зависит от вида деятельности. Например, автомобильные компании с их строго регламентированными предсказуемыми операциями по сборке машин скорее будут рассматривать ошибку как то, чего можно и нужно избежать. А в компаниях, деятельность которых связана с инновационными решениями, верным будет принцип: «Ошибайся чаще, чтобы поскорее добиться успеха».

Но каким бы ни был бизнес, практически все организации учатся на своих ошибках через три действия: выявление, анализ и экспериментирование.

Выявление ошибки

Обнаружить большую, болезненную и дорогостоящую ошибку легко. Но практически в каждой организации любая неудача, которая может быть скрыта, скрывается до тех пор, пока вред от нее не станет очевидным. Важная задача — выудить ошибку как можно раньше, пока она не пустила корни и не разрослась до катастрофических размеров.

Алан Малалли (AlanRogerMulally) — американский инженер и бизнесмен, член совета директоров корпорации Google Inc. известен как специалист по спасению компаний от краха. За свою карьеру он дважды спасал крупные компании: Ford Motor — в которой он был генеральным директором в 2006—2014 годах, и BoeingCommercial Airplanes (BCA) — в которой он работал до этого.  Алан Малалли взяв бразды правления в Ford в сентябре 2006 года, сразу же ввел новую систему обнаружения ошибок. Он попросил менеджеров обозначить зелеными стикерами отчеты, в которых было все хорошо, желтыми – отчеты с предупреждением о возможной неудаче и красными – отчеты, констатировавшие наличие реальной проблемы. На первых трех собраниях, к глубокому разочарованию Малалли, все отчеты были помечены зелеными стикерами. Напомнив менеджерам о том, что компания потеряла в прошлом году несколько миллиардов долларов, он спросил прямо: «У нас что, все дела идут отлично?» После первого робкого отчета, помеченного желтым стикером и сообщавшим о серьезном дефекте продукта, который может задержать выпуск новой модели автомобиля, Муллали в ответ на воцарившуюся гробовую тишину разразился громкими аплодисментами. После этого случая на еженедельных совещаниях сотрудников стали появляться папки, помеченные разными цветами.

Эта история иллюстрирует распространённую проблему: существует множество способов выявить существующие или возможные ошибки, но их не применяют потому, что большинство людей – даже среди управленцев высшего уровня – неохотно сообщают плохие новости своим боссам и коллегам. «Один топ-менеджер, придя в новую компанию в период, когда готовилось поглощение конкурента, имел сильные опасения на этот счет, но смолчал. Осознавая, свой статус новичка, он отмалчивался во время обсуждений, в процессе которых которых все члены управленческой команды были преисполнены энтузиазма по поводу плана предстоящей сделки. Спустя несколько месяцев, когда сделка провалилась, команда собралась, чтобы обсудить, что же пошло не так. Каждый топ-менеджер высказался по поводу того, в чем состоял его вклад в неудачу. Новичок признался, что не смог высказать своего особого мнения, потому что видел всеобщий восторг и опасался стать аутсайдером.

Анализ неудачи

После того, как неудача обнаружена, важно выйти за рамки очевидных и поверхностных причин, чтобы раскопать истинный корень, извлечь из ошибки правильные уроки и стать мудрее.

Почему нам часто хочется поскорее проскочить стадию анализа ошибки? Потому что глубокое исследование причин наших ошибок эмоционально неприятно и может снизить нашу самооценку. Еще одна причина в том, что анализ организационных сбоев требует открытости, терпения и терпимости. Но, менеджерам привычнее проявлять решительность и эффективность, а не вдумчивую рефлексию.

Есть еще один феномен, мешающий нам объективно анализировать ошибки. Называется он фундаментальная ошибка атрибуции и заключается в склонности человека перекладывать ответственность за свои ошибки на внешние обстоятельства, а поступки и поведение других людей объяснять их личностными особенностями.

Чтобы анализ неудачи принес пользу, причины ошибки имеет смысл разделить на несколько уровней. Если причина первого порядка лежит, как правило на поверхности, причины второго и третьего порядка прячутся глубже, особенно это касается больших организаций, где на выполнение задачи влияет сложный комплекс событий, происходящих в разных департаментах и на разных уровнях иерархии. Как это сделать? Создать команду из представителей всех подразделений и уровней подчинения и провести совместное обсуждение и детальный анализ.

1 февраля 2003 года произошла катастрофа шаттла «Колумбия». Первой причиной крушения, которая оказалась на поверхности, был кусок теплоизоляции, который случайно попал на левую плоскость крыла челнока разрушив защитный слой шаттла.

Но на этом анализ не закончился. Команда ведущих физиков, инженеров, авиационных экспертов, офицеров военно-морского флота и космонавтов еще несколько месяцев после катастрофы пытались понять, что же произошло на самом деле. И им удалось найти причины второго и третьего порядка – игнорирование техническим персоналом легких неполадок и забюрократизированная корпоративная культура NASA, которая не позволяет инженерам оперативно сообщать информацию о возможных неисправностях и связанных с ними угрозах.

Поощрение экспериментов

Допущение поражения может быть стратегией. Ошибка может совершаться продуманно в нужном месте и в нужное время – это, собственно, и есть эксперимент. Исследователи в фундаментальных науках знают, что через эксперимент они могут прийти к открытию, но в 70% случаях он будет неудачным. Как же эти люди встают утром с постели и идут на работу? Во-первых, они знают, что если эксперимент и провалится, то это не будет их доброй волей. Во- вторых, они понимают, что каждая неудача приносит море информации.

В противоположность ученым, менеджеры, ответственные за пилотный проект по запуску нового продукта — классический пример экспериментирования в бизнесе, — делают все возможное, чтобы уже со старта все получилось идеально. Но так не бывает. Что-то обязательно может не сработать, но вероятность ошибки отвергается. «В самые ранние времена технологии DSL (англ. digital subscriber line, цифровая абонентская линия — семейство технологий, позволяющих значительно повысить пропускную способность абонентской линии телефонной сети общего пользования) одна из ведущих американских телекоммуникационных компаний, назовем ее Telco, осуществила полномасштабный запуск технологии DSL для потребителей домохозяйств в больших городах. Это стало настоящей катастрофой клиентского сервиса. Компания не смогла выполнить 75% обязательств перед заказчиками, 12 000 заказов не были вовремя обработаны. Потребители были возмущены, а работники кол-центра не успевали поднять трубку, чтобы ответить на входящий звонок. Сотрудники были деморализованы. Как могло случиться такое с компанией-лидером, бренд которой был долгое время образцом совершенства и имел самые высокие показатели уровня удовлетворенности потребителями сервисом?

Оказалось, что перед полномасштабным запуском технологии DSL Telco провела пилотный проект в пригороде. При этом клиентами были люди, владевшие последними моделями компьютеров, образованные, технически подкованные, и сервисная служба была под стать им. Но DSL была новой технологией, непохожей на традиционную телефонию, и столкнулась с большим разнообразием домашних компьютеров и технических навыков потребителей. Это не было учтено изначально.

Ситуацию поправил другой пилотный проект. Он был рассчитан на технически неискушенных людей со старыми компьютерами, которым оказывалась несложная техническая поддержка. Проект был разработан, чтобы обнаружить все, что могло пойти не так, вместо того, чтобы доказывать, что в лучших условиях все пройдет лучшим образом. Начиная этот проект, менеджеры понимали, что будут вознаграждены не за успех, а за умные ошибки, которые помогут  усовершенствовать сервис», — рассказывает Эми Эдмондсон.

Вкратце, лучшие организации – те, что не только выявляют и анализируют сбои в работе, но и предоставляют возможности для экспериментов и совершения умных ошибок, чтобы учиться и создавать инновации. Руководители этих компаний не то чтобы получают удовольствие от поражений, они просто осознают их необходимость. И, конечно, они понимают, что не стоит заигрываться с высокорискованными и дорогостоящими экспериментами. Часто даже маленького пилотного проекта или простой бизнес симуляции будет достаточно.

Мужество столкнуться с собственным несовершенством и недостатками других – это то, что позволяет поддерживать желание людей сообщать о проблемах, не позволяя скатываться до вседозволенности. Это означает, что менеджеры признают смелость подчиненных открыто говорить о своих промахах, но не выражают при этом гнев или неодобрение. Если диалог будет придушен на корню, многие возможности совершенствования работы будут упущены.

В нынешние времена должна быть запущена новая парадигма – признание жизненной необходимости совершения ошибок в современных организациях, которым приходиться работать в сложных условиях неопределённости. Те, кому удастся выловить ошибку и извлечь из нее урок быстрее других, будет преуспевать. Те, кто продолжит игру «Кто виноват?», проиграют.

Источник: https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure