Ошибки с крыльями

Последний день соревнований Всемирной Серии Кубка Америки (одной из самых известных и самых престижных регат в мире), проходившей в Омане в феврале 2016 года, принес экипажу британского парусника Land Rover под руководством опытного шкипера сэра Бена Эйнсли (Sir Ben Ainslie) немало волнений. Лидируя в первых заездах первого дня регаты, британский парусник стал проигрывать в последних заездах второго дня. И все потому, что Бен Эйнсли – один из самых успешных в истории яхтсменов, завоевавший пять олимпийских наград в парусном спорте, неправильно оценил скорость ветра и стартовал в двух из трех последних заездов раньше положенного времени, за что был оштрафован судьями: британский экипаж должен был позволить другим яхтам опередить его. Судьбу парусника Land Rover решил третий заезд. Эйнсли со своей командой все же смог прорваться с третьего места на первое и выиграть регату.

Оглядываясь назад, Эйнсли признался, что есть серьезная причина того, почему его команде удалось победить. Он, как капитан, быстро взял на себя ответственность за два проигранных заезда, тем самым избавив свою команду от тяжести нависшего над ней чувства вины, после чего спортсмены решительно обошли всех соперников в гонке.

«Я бы мог иметь команду парней, которые смотрели бы на меня виноватыми глазами в ситуации поражения. Но мои ребята понимают, что совершать ошибки – это ОК, – сказал после гонки Эйнсли в интервью каналу ВВС. – Моя команда знает, что, если ты делаешь рывок, а потом терпишь неудачу, это не означает, что всему конец».

«Согласиться, что ты являешься причиной того, что что-то идет не так, что твой отдел или даже целая компания потерпели поражение, очень нелегко. Но тот, кто поступает подобным образом и, извлекая урок из негативного опыта, продолжает двигаться дальше – хороший менеджер. Умение брать на себя ответственность за поражения – это отличительная черта настоящего лидера», – пишет Эрик Бартон (Eric Barton), редактор и писатель, в статье «Как ошибаться по-лидерски» (How to fail like a leader), размещенной на сайте BBC.

Такого же мнения придерживается и Ян Хаген (Jan Hagen), профессор Европейской школы менеджмента и технологий в Берлине (ESMT Business School in Berlin). Он считает, что проблемы с ответственностью возникают в большинстве команд, когда что-то идет наперекосяк. Менеджеры разных уровней, не говоря о рядовых сотрудниках, часто прячут голову в песок, когда что-то не ладится, опасаясь, что, сообщив о проблеме, они будут вынуждены взять вину на себя. Это случается постоянно и в маленьких командах, и в больших компаниях. В результате формируется система отрицания ошибок, и организации теряют возможность извлекать важные уроки из негативного опыта, анализируя, что пошло не так, как возникла проблема и как этого избежать в будущем.

Управлять ошибками необходимо в атмосфере открытого общения, быстрого реагирования и без чувства вины – в авиации уже длительное время такой подход считается наиболее эффективным для избегания возможных катастроф. Однако такая культура взаимодействия экипажа самолета во время полета сформировалась не быстро и была принята не сразу.

Ян Хаген изучает и преподает вопросы лидерства. В частности, исследуя поведение летных экипажей пассажирских и военных самолетов, он пытается понять, как команды и организации справляются с ошибками. Результаты этих исследований широко отражены в прессе, в частности, в таких изданиях, как Financial Times, Frankfurter, The Guardian, Forbes, Harvard Business Manager, Spiegel Online, Sunday Times. Одно из его интервью под названием «Чему может научить авиация бизнес в работе над ошибками?» (What Can Aviation Teach Business About Managing Errors?), предоставленное Йельской школе менеджмента (Yale School of Management) и деловому онлайн изданию Global Network Perspectives, мы предлагаем вашему вниманию.

Как управление неполадками развивалось в авиации?

Командир воздушного судна довольно долго был кем-то сродни Богу. Считалось, что он все знает лучше других, и в ситуациях, когда возникали какие- то сбои в процессе полета, члены экипажа самолета не включались активно в обсуждение того, что происходит, они лишь ждали четких приказов и распоряжений своего командира. Переход к новой форме взаимодействия экипажа со своим начальником начался после катастрофы, случившейся в 1978 году. Авиалайнер Douglas DC-8-61авиакомпании United Airlines выполнял рейс UA173 по маршруту Нью-ЙоркДенверПортленд, когда во время захода на посадку в аэропорту Портленда произошел сбой в работе шасси. Занятый решением данной проблемы, командир не уследил за уровнем топлива. В результате через час двигатели остановились, и пилоты совершили вынужденную посадку в пригородном районе в 11 километрах от аэропорта, при этом погибли 10 из 189 человек, находившихся на борту (181 пассажир и 8 членов экипажа), еще 23 получили ранения.

По результатам расследования виновником катастрофы был назван командир экипажа, который не обращал внимания на замечания второго пилота и бортинженера о малом уровне топлива.

В то же время эта авиакатастрофа подчеркнула необходимость изменения правил взаимодействия внутри летного экипажа, вследствие чего получила широкий резонанс. В результате были внедрены специальные программы и методики, которые коренным образом изменили работу летных экипажей.

Вторая катастрофа, поставившая окончательную точку в изменении принципов взаимодействия во время полетов членов экипажа самолета с капитаном, произошла 19 июля 1989 года. Через 1 час и 7 минут после взлета у авиалайнера McDonnell Douglas DC-10-10 авиакомпании United Airlines, совершавшего рейс UA232 по маршруту ДенверЧикаго, разрушился хвостовой двигатель. Пилоты смогли посадить самолет в аэропорту города Су-Сити, но самолет правым крылом врезался во взлетную полосу и развалился на четыре части. Из находившихся на его борту 296 человек (285 пассажиров и 11 членов экипажа), погибло 111.

Среди пассажиров рейса 232 находился 46-летний Деннис Е. Фитч (англ. Dennis E. Fitch) – опытный пилот, работавший в авиакомпании United Airlines. Он был не при исполнении обязанностей и занимал пассажирское место в салоне первого класса. Через стюардессу он предложил экипажу свою помощь.

Хайнес пригласил Фитча в кабину экипажа и, несмотря на то, что они не были лично знакомы, доверил ему управление воздушным судном. Приняв управление, Фитч смог единственным возможным способом направить самолет в аэропорт для вынужденной посадки, сохранив жизни части пассажиров и всем членам экипажа. Катастрофа нашла большое отражение в массовой культуре: запись внутрикабинных переговоров экипажа стала основой части сценария пьесы «Charley Victor Romeo», был снят художественный фильм «Тысяча героев», телеканал National Geographic Channel посвятил этому событию одну из серий рубрики «Расследования авиакатастроф».

Интенсивность коммуникации, происходившей во время этого инцидента, была беспрецедентной. В самые напряженные моменты катастрофы взаимодействие осуществлялось каждую секунду. Это был потрясающий опыт командного сотрудничества. Члены экипажа повторяли снова и снова – они смогли посадить самолет благодаря не выдающимся летным навыкам, а сплоченной командной работе и открытому общению.

Как это соотносится с корпоративным контекстом?

Об успехах рапортовать легко. А вот нести плохие новости довольно сложно.

Я проинтервьюировал более трехсот генеральных директоров, интересуясь, как они сообщают в своих организациях негативную информацию о том, что сами что-то сделали не так, либо заметили, что коллега обшибается и его работу надо откорректировать.

Большинство CEO сказали о том, что они, конечно же, говорят о неприятных вещах с коллегами, но делают это конфиденциально – с глазу на глаз. Поверхностная причина того, почему о плохой работе предпочитают говорить тет-а-тет, понятна – мы оберегаем другого человека. Однако основная причина состоит в том, что ошибки ассоциируются с небрежностью, халатностью и другими проявлениями некачественного труда. Все ожидают от тебя высококлассной работы, а если ошибся – значит, не постарался. Но если мы более внимательно проанализируем причины ошибок, которые совершаем, то обнаружим, что в большинстве случаев это стресс, усталость и отвлечение.

В бизнесе мы стремимся к стопроцентному совершенству, но это невозможно. Работая в сложных условиях, мы обречены ошибаться. Предотвратить все возможные ошибки просто нереально. Единственное, что нам по силам – это научиться хорошо управлять ошибками. Но если в компании принято сообщать о промахах и неудачах в условиях приватности и конфиденциальности, сложно создать атмосферу или культуру, которая располагает сотрудников к открытой коммуникации.

Как работает система управления ошибками?

Основное в процессе управления ошибками – это быстро улавливать, что идет не так, и корректировать действия. В летной практике катастрофе предшествует не одна, а целая серия ошибок. Но мы никогда не можем быть уверены, что «схватили за хвост» самую первую ошибку. Возможно, это уже вторая, третья, четвертая в цепочке событий, которые предшествуют крушению. Поэтому важно исправлять каждую ошибку, как только мы ее заметим.

Акцент надо делать именно на исправлении, а не предотвращении шибок. Ведь как только мы сделали попытку предотвратить возможную неприятность (я же говорил тебе, не делай так), а она все же случилась, тут же возникает желание кого-то обвинить. Если же не заниматься поиском виноватого, то и создавать особую конфиденциальность, чтобы сообщить «виновнику» о его ошибке, нет необходимости. Искать и наказывать виновных – это традиционный подход к ведению дел в современных организациях. Просто брать и исправлять ошибки, когда они возникают, как можно быстрее – совершенно новая парадигма корпоративной культуры. Чтобы перейти к ней, необходимо дать возможность людям чувствовать себя безопасно, когда они докладывают о неполадках. Это может быть недоработка вашего сотрудника или оплошность его коллеги, но что бы это ни было, вам не стоит думать о наказании.

Возможно ли поддерживать высокие стандарты без страха быть наказанным?

Конечно, ошибки могут совершаться и по причине халатного отношения к работе или низкой мотивации сотрудников. В этом случае внедрять систему управления ошибками следует в самую последнюю очередь. Сначала надо позаботиться от том, чтобы в ваших рядах были ответственные и замотивированные специалисты. Если сотрудник не разгильдяй и не работает спустя рукава, если его финансовый результат и личное материальное благополучие зависят от его персональных усилий, ошибки в большинстве случаев совершаются из-за больших нагрузок и переработок. Если к этому добавляется страх быть наказанным, человеку становится вдвойне тяжелее работать.

Профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) Эми Эдмонсон (Amy C. Edmondson) занимается изучением и преподаванием аспектов лидерства. Она провела серию исследований, связанных с вопросами психологической безопасности в организациях. В компаниях, где принято открытое общение и есть толерантность к совершению ошибок, люди более ответственны. А там, где за ошибки принято наказывать, сотрудники более тревожные и гораздо более подверженные стрессу и вероятности ошибиться.

Так что, создавая в компании культуру открытого общения, где людей уважают, их вклад в дело ценится и обучение на ошибках приветствуется, вы не должны беспокоиться о том, что стандарты работы будут низкими.

Для того чтобы откорректировать ошибку, необходимо просто задать вопрос?

Это самый простой способ начать разбираться. Если ваш сотрудник сам не говорит вам о допущенной ошибке, он может не быть уверенным в том, что это ошибка. Иногда факты бывают неочевидными, иногда не достает информации, чтобы убедиться, что принятое решение верное.

В иерархиях люди склонны считать, что тот, кто старше по должности, располагает большим количеством информации. Но это неверный подход. Люди, занимающие более высокие позиции в компании, могут просто что-то упускать из виду. Поэтому начать разбираться в неполадках стоит с вопроса: «Можешь мне это объяснить?»

На практике люди не любят признавать, что они чего-то не знают или не понимают, чтобы не выглядеть глупо в глазах коллег, и часто по этой причине даже не задают вопросов.

Какова роль лидеров?

Мы говорим о степени власти в организациях. Изучив опыт пилотов в кабине самолета, мы поняли, что власть руководителя не должна быть абсолютной.

Люди должны иметь возможность задать вопрос своему руководителю, а руководитель должен иметь кого-то, кому можно доверить принятие окончательного решения.

В летных экипажах наиболее эффективны не те командиры, которые отдают команды в надежде, что любая неполадка будет тут же устранена другими пилотами, а те, кто задает нейтральные вопросы, типа: «Что-то идет не так. Почему у нас с этим проблема?».

У командира, возможно есть какая-то версия происходящего, но он ее не озвучивает. Затем второй пилот, не имея представления о том, к какой точке зрения склоняется командир, должен высказать свое беспристрастное мнение.

Применительно к корпоративной среде это означает, что руководитель на совещаниях вместо того, чтобы говорить самому, просит подчиненных высказать собственное мнение. Когда все выскажутся, он сможет соотнести свою позицию с точкой зрения других сотрудников и сделать нужные выводы.

Я считаю, что было бы замечательно, если бы топ-менеджеры, даже генеральные директора, открыто говорили об оплошностях и даже глупых вещах, которые они совершали. Не для того, чтобы выставить себя глупцами, но дабы показать, что есть обстоятельства, при которых каждый из нас был полностью неправ, тем самым легализуя в организации право на ошибку.

Исправление ошибок посредством коммуникации – это одно. А как быть с ситуациями, в которых сложно понять, что именно пошло не так?

Самый легкий путь – выбрать кого-нибудь, сказав: «Ты сделал то-то и то-то неправильно», наказать человека и утешиться мыслью о том, что дело сделано, урок будет усвоен.

После крушения самолета идет длительный сбор фактов. Иногда эта процедура занимает от 10 до 12 месяцев, прежде чем будет предоставлен предварительный отчет о причинах катастрофы. Так много времени требуется для того, чтобы не делать поспешных выводов. Это эффективный подход, и что-то подобное стоит привносить в корпоративную жизнь, во всяком случае, когда речь идет о серьезных ситуациях.

Вы не учитесь, просто получив опыт. Вы учитесь, поразмыслив и проанализировав его. Военные хорошо делают подобные вещи. У них это называется AAR (after action review) – короткий структурированный обзор, в котором анализируется, что случилось, почему и как это могло было быть сделано лучше теми, кто принимал участие в проекте, и ответственными за него. Пилоты называют такой документ дебриф (debrief). Когда организация вырабатывает привычку рассматривать, что же случилось, второй натурой становится думать о том, почему все пошло так, как пошло. Вы начинаете анализировать вместо того, чтобы обвинять одного человека и делать его источником проблемы.

Особенно это касается компаний, сосредоточенных на инновациях. Если проект развивается не так, как предполагалось, это не означает, что вы потерпели поражение. Возможно, изначальное предположение или гипотеза были неверными. Теперь, когда вы знаете, что были неправы, можете попробовать снова.

Источник: ESMT Berlin Knowledge