Парадокс сотрудничества

Почему «коллективное творчество» может давать слабые результаты

«Одна голова хорошо, а две лучше», — заверяет старая народная мудрость. «Гуртом і батька легше бити», — вторит ей другая. Ценность групповой деятельности рассматривается нами как истина, не требующая доказательств. Но, оказывается, не так все просто. Иногда кооперация не приносит той пользы, которую мы ожидаем.

Секретная формула

У семейных психологов есть уравнение, которым они описывают качество взаимоотношений в семьях. Есть семьи, где один плюс один равно два. Каждый супруг сам по себе вполне самодостаточен и независим, но вместе они вполне функциональная пара. Есть семьи, где один плюс один равно один. Обычно это происходит, когда кто-то один подавляет другого. Такие семьи считаются нездоровыми. Но есть семьи, где один плюс один равно три. Это пары, в которых супруги друг друга дополняют. Он стратег – она тактик; он прагматик – она романтик; он хороший садовод, она прекрасно готовит; он учит детей математике, она – искусству общаться с людьми. Вместе они больше, чем сумма частей, и в данном случае арифметика дает сбой.

Творчество The Beatles – пример того, как, собравшись вместе, люди могут создать то, чего раньше не существовало. Объединившись, музыканты основали новую эру в музыке: они смешивали жанры, играли одновременно на ситаре и скрипке, использовали технологии звукозаписи для создания необычных эффектов.

Мы знаем, что The Beatles были невероятно креативны, и их пример показывает, что может случиться, если вместе соберутся правильные люди. Феноменальные достижения группы лишний раз укрепили веру в то, что коллективный труд непременно обеспечивает успех, что мы всегда выигрываем от работы в команде, которая, по всеобщему мнению, обеспечивает синергию, когда один плюс один равно трем. Но что, если мы неправильно усвоили уроки Маккартни и Леннона? Что, если плодовитость The Beatles — свидетельство чего-то совсем другого? Что, если мы все делали неправильно?

Минусы мозгового штурма

На бумаге групповая работа выглядит заманчиво. Чем больше идей ложится на стол, тем больше возможностей справиться с любым вызовом, устранить «узкие места», выработать оптимальные решения, минимизировать ошибки.

Логика, на первый взгляд, непогрешимая. И тем более удивительно, что исследования, посвященные особенностям совместной работы, принесли весьма противоречивые результаты. Даже мозговой штурм – святая святых групповой работы, направленной на поиск творческих решений, некоторыми учеными подвергается критике. «Сессии мозгового штурма – один из самых худших способов стимулировать креативность», — пишет Сьюзен Кейн (Susan Cain) в статье «Возникновение нового группового мышления» (The Rise of the New Groupthink), размещенной на страницах The New York Times. «Брейнсторминг вошел в моду в пятидесятых годах прошлого века, и по сей день многие не подвергают эту практику сомнению, считая, что группа способна выдать гораздо больше оригинальных решений, чем каждый человек в отдельности. Но десятилетия исследований показывают обратное. Как в количественном, так и в качественном отношении каждый отдельный человек демонстрирует лучший результат, чем группа в целом», — продолжает Кейн.

Правда, такой вид мозгового штурма, как электронный брейнсторминг, по мнению Сьюзен Кейн, может быть эффективным: «Наличие монитора сглаживает многие проблемы групповой работы. Именно поэтому благодаря интернету возникает так много чудесных продуктов коллективного творчества. Такая форма групповой творческой работы позволяет творить в одиночку и совместно одновременно».

Почему совместная деятельность может снижать качество нашей работы.

  • Она порождает ложную уверенность в себе. Исследование Университета Пенсильвании (University of Pennsylvania) обнаружило, что, работая в команде, мы часто переполняемся избыточной уверенностью в правильности наших суждений и совершаемых действий, теряем чувство реальности. Мы начинаем пренебрегать критической информацией, поступающей извне, и это мешает нам сделать лучший выбор.
  • Совместная деятельность порождает конформизм. Находясь в команде, мы часто сталкиваемся с нелегким выбором: сохранить качество работы или отношения. Исследования говорят, что членам группы свойственно подстраиваться под большинство даже в том случае, если они знают, что его мнение ошибочно. Грегори Бернс (Gregory Berns), невролог Университета Эмори (Emory University) обнаружил, что когда у нас рождается точка зрения, отличная от мнения большинства, в мозгу активируется область, отвечающая за страх быть отвергнутым. Профессор Бернс назвал это состояние «болью независимости», переносить которую многим людям довольно сложно.
  • Совместная деятельность порождает лень. Вы когда-нибудь присутствовали на встрече, где были единственным подготовленным участником? Тогда вы, вероятно, испытали то, что называется «стадным бездельем» или социальной леностью — эта особенность поведения пробуждается в людях, объединенных в группы: они вкладывают меньше усилий в общее дело, рассчитывая, что кто-то другой возьмет на себя инициативу. «В группах люди имеют свойство бездельничать и давать другим возможность сделать работу за них. Они инстинктивно соглашаются с общим мнением и упускают возможность высказать свое собственное. Часто это происходит из-за давления со стороны коллег», — пишет Сьюзан Кейн

Цена вопроса

Есть и еще одна проблема. Мы расплачиваемся за совместный труд тем, что является тихим убийцей нашей продуктивности, который часто остается незамеченным. Это время и энергия, которые мы тратим на бесплодные совещания, конференц-звонки, нескончаемые электронные сообщения. Это то, что экономисты называют упущенными возможностями, которые можно трактовать как все, что вы не успели сделать, будучи вовлеченными в совместную деятельность.

Так отчего же мы очарованы подходом к труду, который так часто дает сбой? Отчасти – это привычка, отчасти –  требования, которые неизбежно несет в себе каждая организация. Есть еще и наши личные страхи: например, выдвигать идеи в одиночку или игнорировать мнение большинства.

Есть и еще кое-что, что ставит под вопрос смысл совместной деятельности и что обнаружить довольно сложно.

Сотрудничество кажется нам полезным отчасти потому, что наш мозг воспринимает его, как продуктивную деятельность. Гораздо легче чувствовать свою продуктивность, находясь в группе, слушая идеи других, реагируя на них. Но зачастую это просто иллюзия плодотворной работы, и иногда подобная «деятельность» эквивалентна тому, что вы сидели бы за столом и смотрели в черный экран монитора.

Все вышесказанное заставляет задаться вопросом: если исследования утверждают, что сотрудничество подрывает продуктивность, то почему это не коснулось The Beatles?

Искусство успешного сотрудничества

Пол Маккартни и Джон Леннон не были психологами. Но их подход к совместной деятельности неизменно ставится в пример консультантами, когда они рассказывают о том, как сделать работу групп более эффективной. 

Найдите тех, кто умеет делать то, что не умеете вы. Маккартни был замечательным мелодистом, Леннон писал превосходные стихи. Первый был левшой, второй — правшой: это позволяло обоим свободно импровизировать на сцене, как бы отражаясь и переливаясь друг в друге.

Урок: Сотрудничество наиболее эффективно в случае, если члены команды дополняют, а не повторяют способности друг друга. Дублирование способностей ведет к борьбе за власть.

Распределите роли. Социальная леность не является неизбежностью. Она возможна в том случае, если роли размыты, и члены команды не понимают, где кончаются их полномочия и начинаются чужие. Когда Маккартни и Леннон собирались вместе, они четко понимали, кто отвечает за тексты, а кто за музыку.

Урок: Разграничение ответственности в начале проекта дает каждому направление деятельности и наделяет правом собственности на результат.

Настаивайте на выполнении домашнего задания. Многие считают, что Маккартни и Леннон писали песни совместно, но это не так. Они задумывали их поодиночке. А к совместному творчеству приступали тогда, когда какая-то часть песни у каждого уже была готова. Большинство творческих озарений случилось тогда, когда участники группы работали в одиночку, а потом каждый выносил плоды своей креативности на общий суд.

Мы способны лучше оценить достоинства идеи не в тот момент, когда столкнулись с ней, а некоторое время спустя, поразмыслив.

Урок: Используйте совещания для обмена идеями, а не их генерации.

Глупо предполагать, что кооперация априори ущербна: без нее невозможно было бы существование Apple, Google или Microsoft, не говоря уже о проектировании самолетов и открытии ДНК. Но чтобы совместная деятельность приносила нам максимальную пользу, нужно научиться по-новому мыслить: признать отрицательные стороны кооперации и, наконец, смириться с неуютной правдой — наши сильные стороны проявляются только на фоне наших личных недостатков.