Поймать лучшего

В июле 1940 года началась «Битва за Британию» — крупнейшее авиационное сражение Второй мировой войны между силами Люфтваффе и Королевскими ВВС. Стратегической целью Германии в этой операции была подготовка к наземному вторжению на Британские острова. Расчет немецкого командования строился на громадном численном перевесе Люфтваффе — примерно трем с половиной тысячам бомбардировщиков и истребителей к началу «Битвы за Британию» противостояли лишь 700 истребителей Королевских ВВС.

« У ВВС Великобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков… Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разделили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, B и C.

В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные возвращать свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обучали приспосабливаться к стремительно меняющейся тактике врага и разрешали им атаковать самые отдаленные цели. Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но командование британских ВВС постоянно поощряло и обучало их. А эскадрильи класса С как можно больше держали на земле. За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготовленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, максимальный возраст которых составлял всего 23 года, отразили напор военно-воздушных сил Германии».

Исторический пример, приведенный Эдвардом Майклзом (Edward Joseph Michaels) , Хелен Хэндфилд-Джонс (Helen Handfield-Jones), и Бетом Экселродом (Beth Axelrod) – сотрудниками McKinsey, в известной многим книге «Война за таланты», иллюстрирует то, как дифференциация сотрудников может привести к достижению выдающихся результатов. И это касается не только военных операций, но и управления компаниями, что очень наглядно продемонстрировала General Electric во времена правления Джэка Уэлча (Jack Welch).

Заступив на пост генерального директора, Джек Уэлч начал революционные изменения, благодаря которым стоимость акции General Electric увеличилась с одного доллара сорока центов в апреле 1981 года до сорока долларов и пятидесяти центов в сентябре 2001 года. «Когда Уэлч был назначен, в компании работало 425 тысяч человек и объем продаж составлял 25 млрд долларов. Когда он уходил в отставку, в компании осталось около 300 тыс. человек, а объем продаж составлял 135 млрд долларов» (Джон Шоул «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»)

Одна из инноваций Уэлча состояла в том, что он начал уделять большую часть времени не процедурам, поддерживавшим громоздкую многоуровневую иерархическую систему, а работе с людьми, особенно теми, кто мог достигать выдающихся результатов. Он разделил всех сотрудников компании на категории А, В и С, в процентном соотношении 20/70/10.. В категорию А вошли сотрудники-лидеры. Их максимально стимулировали ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Категорию В — «сердце» компании — составляли компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличало только одно — меньшая инициативность. Они также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Ну, и к категории С относили сотрудников, которые показывали худшие результаты. Им было суждено расстаться с компанией.

Впечатляющие результаты General Electric привлекли внимание многих. А после выхода книги «Война за таланты» и многочисленных исследований, свидетельствующих о том, что в компаниях, уделяющих внимание поиску и «взращиванию» талантов, показатели по возврату инвестиций на 22% выше, чем у других в той же индустрии, начался настоящий бум в борьбе за сотрудников так называемой категории А.

Исследователи пошли дальше и решили выяснить, чем же именно, помимо того, что уже поведал Уэлч и другие, лучшие игроки отличаются от середнячков. Во-первых, высоким уровнем интеллекта – 130 баллов и выше по шкале IQ. Во-вторых, определенным набором личностных черт.

«Чтобы увидеть, что же разделяет просто компетентных сотрудников и тех, кто показывал выдающиеся результаты, мы собрали пятьдесят тысяч двести восемьдесят шесть результатов опросника «360 градусов» — методики, оценивающей результативность труда. Сравнив хороших сотрудников (тех, кто набрал от сорока до семидесяти баллов) и лучших (результаты которых были девяносто баллов и выше), мы были поражены различием в производительности. У второй группы она была в среднем вдвое выше», пишут в блоге Harvard Business Review Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джозеф Фолкман (Joseph Folkman) – руководители консалтинговой компании Zenger/Folkman, авторы книги «Как быть совершенным» («How To Be Exceptional»).

Зенгер и Фолкман утверждают, что практически все сотрудники категории «А» обладают следующим набором поведенческих черт.

Задаются большими целями. «Супердостиженцы» ставят перед собой гораздо более высокую планку, чем остальные сотрудники. Их персональные цели и результаты простираются далеко за рамки того, что от них в принципе требуется. Менее эффективные сотрудники – искусные притворщики. Они могут делать больше, но не делают, полагая, что, как говорится в пословице, кто везет, того и погоняют. «Они боятся, что чем больше и лучше они будут трудиться, тем больше работы им будет подбрасывать начальство, и в какой-то момент они уже просто не смогут справляться с количеством задач, которые необходимо выполнить», — пишут Зенгер и Фолкман. «Супердостиженцы», как правило, делают сверхусилие, в то время, как их менее результативные коллеги останавливаются, считая, что большего достичь уже невозможно.

Предпочитают индивидуализму работу в команде. Зенгер и Фолкман попросили своих респондентов назвать наиболее важные качества коллег, влияющие на достижение индивидуального результата. Как «супердостиженцы», так и сотрудники категории «В» назвали два качества: способность решать проблемы и наличие экспертных знаний. Но было и третье качество, о котором сказали только сотрудники каегории «А» — это умение сотрудничать и организовывать командную работу.

«Многие сотрудники, результат работы которых оценивается по индивидуальным показателям, предпочитают работать независимо от других. Они стремятся играть «соло», полагая, что в этом случае результат их работы будет более заметен», — пишут Зенгер и Фолкман.

Добровольно берут ответственность представлять интересы своей группы. Супердостиженцы охотно берутся за «лишнюю» работу. Они вызываются представлять интересы своего коллектива в других отделах и подразделениях внутри компании.

Приветствуют изменения, а не сопротивляются им. «Одна из наших клиенток описывала свою организацию как застывшую в развитии из-за людей, большинство которых боятся изменений и сопротивляются им. Изменения тяжелы для всех, но они необходимы для выживания организации. Лучшие сотрудники быстрее и охотнее принимают перемены как в тактике, так и в стратегии», — утверждают Зенгер и Фолкман.

Проявляют инициативу. Большинство сотрудников предпочитают занимать выжидательную позицию – когда скажут, тогда и сделаю. Лучшие же сотрудники не ждут команды и первыми выступают с предложениями и протягивают руку помощи. «Задумайтесь на мгновение о программах и проектах, которые осуществляются в вашей компании. К каким из них вы чувствуете свою причастность? Инициативность предполагает гораздо большее, чем просто усердное исполнение текущих обязанностей», — пишут Зенгер и Фолкман.

Держат слово. Некоторые люди с легкостью соглашаются что-то сделать, но не делают, как будто забывая о данном обещании. «Большинство скажет, что это забывчивость. Но мы не согласны. Это — нечестное поведение. Если вы беретесь за дело и в ваших силах довести его до конца, вы обязаны это сделать. У лучших сотрудников слово не расходится с делом, они очень педантично следуют своим обещаниям», — замечают Зенгер и Фолкман.

Опираются на здравый смысл. Если есть сомнения в том, что предлагаемое решение может быть реализовано на практике, лучшие сотрудники начинают все тщательно анализировать, обдумывать, кто и в чем может пострадать, если что-то пойдет не так, не позволяя себе «сначала в драку ввязаться, а потом патроны посчитать». Принятие решений занимает небольшое место в рабочем дне этой группы людей, но уж если решения принимаются – результат будет впечатляющим.

Проявляют стойкость перед лицом неудач. Никто не застрахован от ошибок. Многим из нас знакома горечь переживания чувства разочарования от неудачи. Разница в том, что лучшие сотрудники быстро признают свои ошибки и, не застревая в них, двигаются дальше. Они пропускают мимо ушей обидные, болезненные замечания, понимая, что репутацию подрывает не отсутствие ошибок, а неумение их признавать и на них учиться.

Конструктивно критикуют. Считается, что критика – обязанность руководителя, от коллег ее, как правило, не ждут, но лучшим сотрудникам это свойственно. Правда делают они это в миролюбивой манере, мягко и деликатно, поэтому их замечания воспринимаются не как жесткая критика, но как доброе намерение и желание помочь.

Девять перечисленных качеств – своего рода эталон для лучших, с которым, по мнению Джека Зенгера и Джозеф Фолкмана, каждый может сверять как собственное поведение, так и поведение подчиненных, сознательно развивая те черты, которых, возможно, не хватает, чтобы перейти из категории хороших работников в категорию «суперигроков».