Потенциальные и кинетические

В практике подбора персонала в последние годы появилась стойкая тенденция – все сложнее найти подходящего руководителя. Украинские сайты, публикующие вакансии, утверждают, что количество предложений для управленцев значительно выросло по сравнению с прошлым годом, но те, кто нанимает людей, не перестают сетовать на кадровый дефицит. Оказывается, это проблема не только нашей страны. Согласно исследованию консалтинговой компании Boston Consulting Group, 56% руководителей из различных стран утверждают, что в ближайшие годы не смогут заполнять управленческие должности.

Существует несколько причин этого явления, среди которых – глобализация и выход на мировые рынки труда компаний из Азии, также испытывающих нехватку квалифицированных управленцев. Еще один фактор – демографический: население стареет. В ближайшие годы «во многих компаниях, особенно из развивающихся стран, половина руководителей высшего звена достигнет пенсионного возраста, и у половины этих людей нет преемников. Кандидатов на высшие руководящие посты будет вдвое меньше. Если десять лет назад этот демографический сдвиг затронул в основном США и Европу, то к 2020 году список стран, где людей пенсионного возраста будет больше, чем начинающей трудовой путь молодежи, пополнится – в частности, такими государствами, как Канада, Южная Корея и Китай», – пишет автор книг «Выбор сильнейших. Не как или, что, но кто: преуспевайте, окружив себя лучшими» (It’s Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best), старший советник глобальной компании Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fernandez-Araoz), в статье «Как отыскать талант в XXI веке» (21st Century Talent Spotting), размещенной на страницах Harvard Business Review. Еще одна причина – отсутствие у компаний отлаженных систем подготовки будущих руководителей. И если с первыми тремя факторами мы вряд ли можем что-то сделать, то четвертый поддается изменению.

Акцент на высокий потенциал

Компания, занимающаяся розничными продажами электроники, наняла CEO, который идеально соответствовал всем требованиям: у него было прекрасное образование, многолетний опыт в отрасли, в частности, на руководящей позиции. По своим профессиональным характеристикам он набрал больше баллов во время конкурса, чем даже ожидали увидеть представители компании. Но все это не помогло новоиспеченному генеральному директору адаптировать бизнес к глубоким переменам в технологии и конкурентной среде. Через некоторое время он вынужден был уйти.

Небольшая семейная пивоварня пригласила на работу проектного менеджера, который никогда не работал в данной отрасли. Положились на интуицию консультанта, (а им был Фернандес-Араос), почуявшего, что его кандидат будет успешным на этой позиции. Через несколько лет семейное предприятие, выросло в крупный конгломерат, управленческая команда которого считалась одной из лучших в своем регионе.

Какова разница меду двумя этими менеджерами? «Все дело в потенциале. Он заключается в способности адаптироваться ко все более сложным профессиональным ролям и меняющимся условиям, в которых приходится функционировать бизнесу», – пишет Фернандес-Араос. У второго менеджера потенциал был, а у первого – нет. «Организациям и их лидерам необходимо осуществить переход в новую эру – эру выявления своеобразного Х-фактора, когда мы будем оценивать друг друга не по, интеллекту, опыту работы или компетенциям, но по потенциалу», – утверждает эксперт.

В предшествующие десятилетия работодатели при подборе кандидатов фокусировались на академической успешности, уровне интеллектуальных способностей, прогоняя всех соискателей через тесты IQ, и прошлом опыте. Считалось, что если человек неглуп, хорошо учился в школе и университете и успешно справлялся со своей работой на одном месте, то и на другом месте или у другого работодателя он будет также успешен. Даже специфика бизнеса не имела значения. Общепринятым было мнение, что финансовый директор или юрист, успешный в одной компании, будет точно также успешен в любой другой.

После выхода в статьи американского психолога Дэвида Макклеланда (David McClelland) «Тестируем компетенции, а не интеллект» (Testing for Competence Rather than for Intelligence) началась эпоха компетенций. Автор определил их как «некие свойства личности, необходимые для эффективной профессиональной деятельности и проявляющиеся в спонтанном поведении человека и его мыслях в условиях неструктурированной ситуации или в том, как он вел себя в похожих ситуациях раньше». При подборе кандидатов продолжали учитывать и уровень IQ и академические успехи, и опыт работы, но основной акцент делался именно на компетенции.

Но теперь и компетенции не могут в полной мере ответить, будет ли успешен кандидат в роли управленца в будущем. «Компетенции, конечно, позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят процедуры под названием «центры оценки») – однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда, а ведь бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов», – пишет журнал HRTimes в статье «Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников».

Мы живем во времена VUCA (об этой аббревиатуре можно прочитать в нашей статье «С любовью к людям и переменам»), и никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. Бизнес должен очень быстро реагировать на меняющиеся условия, иначе он умрет. Организационные структуры становятся более гибкими, компании часто переходят на проектный менеджмент, а к сотрудникам предъявляются совершенно новые требования. Если раньше ценились узкие специалисты, то сегодня большой спрос на универсалов.

Кто такие Hi-Po и как их выявить?

Людей с высоким потенциалом осваивать новое в управленческой практике сейчас называют Hi-Po (аббревиатура от англ. high potential). Их немного – в среднем от 9% до 10% всех наемных сотрудников. Остальные то ли не хотят, то ли не могут этого делать.

В любой организации есть свои Hi-Po, которых надо отличать от так называемых перформеров (от англ. perform – выполнять). Это две категории сотрудников, одинаково ценных, но имеющих разный потенциал. Перформеры – это исполнительные и старательные сотрудники, добивающиеся нужных результатов, но достигшие своего потолка. Согласно исследованию SHL Talent Report, 46% лидеров не справляются со своими обязанностями в должной мере, поднявшись на одну ступеньку выше.

Hi-Po также демонстрируют хорошие результаты работы, однако это для них не предел. Интересно, что зачастую это наименее амбициозные люди в компании. «Их не интересует престиж, им интересна цель. Их захватывают вещи, далекие от карьеры, и это дает им потенциал «крутиться», когда мир меняется. Как объясняет Дэниэл Пинк (Daniel Pink) в своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us), такие люди, самое большое значение придают трем факторам: независимости (свобода распоряжаться своей жизнью), мастерству (стремление к совершенству) и высокой цели (желание, чтобы работа служила чему-то большему, нежели собственным интересам конкретного человека)», пишет Фернандес-Араос.

В 2000-е годы вся Бразилия была впечатлена рывком, который совершила горнодобывающая корпорация Companhia Vale do Rio Doce, сумев за неполный десяток лет стать признанным лидером в своей индустрии. Аналогичный знаменитый случай, когда компания Google продемонстрировала всему миру, что можно менее чем за пять лет увеличить свою прибыль в 20 раз (от менее чем $500 млн в 2002 году до более чем $10,5 млрд к 2006 году).

Обе эти столь непохожие друг на друга компании имеют одну одинаковую черту – в начале 2000-х годов руководители Google и Vale do Rio Doce официально провозгласили переход к принципиально новой стратегии управления персоналом, сделав фокус на работу с Hi-Po.

Как отбирать HiPo  

Как понять, что перед вами Hi-Po, будь то ваш старый сотрудник или совершенно незнакомый человек?

Необходимо провести с ним подробное интервью, обращая внимание на следующие черты:

  • правильная мотивация – искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Люди с выдающимися способностями хотят оставить свой след, их привлекают широкие общие цели, им свойственны личная скромность и потребность совершенствоваться в том, чем они занимаются. Уместный вопрос: «Чего вы хотите от жизни? Какая цель вас манит, почему?»;
  • любознательность – стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику. Уместный вопрос: «Что вы делаете для расширения своего интеллектуального горизонта, своего опыта, для личностного роста?»;
  • проницательность – умение собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы. Уместный вопрос: «Что вы делаете, чтобы выяснить то, что?неизвестно?»;
  • дар убеждения – умение взаимодействовать с людьми, эмоционально и логически убеждать их, доносить до них свои идеи. Уместный вопрос: «Как вы привлекаете коллег к обсуждению решений?»  или «Как вы реагируете, когда вам возражают?»;
  • целеустремленность – готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после ударов судьбы. Уместный вопрос: «Расскажите о трудных ситуациях, через которые вам пришлось пройти. Как вы с ними справились?» или «Какие вызовы вам бросала жизнь? Что вы делали, чтобы их взять на себя?»

Именно эти пять характеристик отличают Hi-Po от перформеров согласно наблюдениям, которые проводила компания Egon Zehnder последние двадцать лет.

Клаудио Фернандес-Араос утверждает, что Hi-Po присутствуют во всех возрастных категориях, но большинство компаний, которые уже работают с этим типом сотрудников, предпочитает набирать этих редких птиц из рядов выпускников вузов (некоторые компании начинают осуществлять процесс отбора высокопотенциальных уже со школьной скамьи) и затем растить внутри компании.

Оглядываясь на наш опыт в подборе персонала, я понимаю, что и среди наших кандидатов немало Hi-Po. Это и уже состоявшиеся руководители, и начинающие свою карьеру специалисты, и студенты последних курсов университетов. Анализируя биографии этих людей, я неизменно нахожу в них этих пять качеств:правильная мотивация, любознательность, проницательность, дар убеждения и целеустремленность и не могу не согласиться с советом Клаудио Фернандеса-Араоса: «Ищите людей, готовых браться за любые самые трудные задачи, но и достаточно скромных, чтобы интересы группы стояли для них выше собственных; людей, которых неуемная любознательность заставляет генерировать новые идеи и исследовать новые пути; людей проницательных, способных видеть причинно-следственные связи там, где не видят их остальные; людей, которым интересны их работа и сотрудники; людей, которые не пасуют перед неудачами и препятствиями. Это не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, эффективность и конкретные профессиональные качества, особенно те, что относятся к руководящей работе. Но первостепенная задача сейчас – брать на работу людей с высоким потенциалом, делать все, чтобы они не уходили, и создавать им условия для профессионального развития – на всех уровнях организации».

 

Статья подготовлена с использованием материалов:

«Why You Should Hire For Potential, Not Experience», Dinah Wisenberg Brin, www.fastcompany.com

«21st Century Talent Spotting», Claudio Fernandez-Araoz, Harvard Business Review

«Как заглянуть в будущее: оценка потенциала сотрудников» Лурье ЕвгенийПопов Алексей, Елена, «HRTimes»