Позвольте им побунтовать

Увлечь сотрудников работой, да так, чтобы они отдавались делу на полную – это проблема, с которой пытаются справиться, наверное, все работодатели в мире. Один из необычных подходов к задаче: надо дать людям возможность не соглашаться с писаными и неписаными правилами, процедурами, порядками и традициями, которые, возможно, складывались десятилетиями в вашей организации. Чем это может обернуться? Повышением вовлеченности сотрудников в работу и раскрытием их творческого потенциала. Во всяком случае, так считает профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) Франческа Джино (Francesca Gino).

«На протяжении всей нашей карьеры нас учат приспосабливаться к статус-кво, устоявшемуся в организациях, где мы работаем. Чем выше мы взбираемся по карьерной лестнице, тем больше на нас давит «общепринятое мнение», и когда мы, наконец-то, достигаем самых высоких чинов, конформизм (приспособленчество, пассивное принятие господствующего порядка, бездумное следование общим мнениям, модным течениям) прорастает в нас довольно глубоко, и мы охотно даем ему расцветать в наших организациях», – пишет Франческа Джино в статье «Дайте вашим сотрудникам возможность бунтовать» (Let Your Workers Rebel).

Почему конформизм так широко распространен

В одном из исследований, охватившем более тысячи наемных сотрудников из разных индустрий, Джино обнаружила, что лишь 10% участников посчастливилось работать в компаниях, постоянно поощрявших нонконформизм.

Так что же мешает людям проявлять несогласие в рабочей обстановке? По мнению автора статьи причины такие.

Во-первых, мы – жертва социального давления. С ранних лет мы начинаем понимать, что можно получать выгоды, следуя общепринятым правилам, предписывающим, что говорить, как себя вести или какую одежду носить. Так сказать, «соответствуя», мы обретаем одобрение группы, частью которой мы хотим быть, и возможность принадлежать к большинству. Классические опыты, от которых можно найти много информации в открытых источниках, получившие название экспериментов Аша (Asch Conformity Experiments), проведенные в 1950 году психологом Соломоном Ашем (Solomon Asch), ярко продемонстрировали власть конформизма в группах и показали, что человек под давлением мнения коллег может действовать в ущерб верному решению.

На работе мы подражаем поведению коллег, стараемся проявлять только «правильные» эмоции (всем знакомая американская улыбка, например), отдаем предпочтение определенному стилю одежды, постоянно соглашаемся с боссом, пусть он и трижды неправ, или с мнением большинства коллектива, чтобы не подвергнуться остракизму. «Непротивление давлению мнения коллег снижает нашу вовлеченность в работу. – пишет Франческа Джино. – И это понятно, ведь конформизм вступает в конфликт с нашими истинными предпочтениями и желаниями, заставляя себя чувствовать «ненастоящими»».

Во-вторых, мы в большинстве своем предпочитаем находится в зоне комфорта и ничего кардинально не менять – ведь это может быть опасно. В результате возникает феномен, который психологи назвали «отклонение в сторону статус-кво». Это такой вид самообмана, когда мы предпочитаем не потерять то, что есть, шансу приобрести нечто большее, например, больше денег, инвестируя в какой-то стартап, или больше возможностей, уволившись с ненавистной работы и начав собственное дело. «Залипая на привычном и безопасном, мы перестаем испытывать страсть к тому, чем занимаемся, нам становится скучно, мы теряем бдительность и перестаем быть креативными», – пишет Франческа Джино.

Мы предпочитаем видеть и слышать то, что подтверждает нашу устоявшуюся точку зрения, и игнорировать факты, противоречащие ей. Мы убегаем от информации, нам неприятной, но очевидной, видя в ней угрозу стаус-кво.

Даешь конструктивный нонконформизм

Исследования Франчески Джино показывают, что идти «против толпы» все же полезно. Поступая так, мы становимся более уверенными, начинаем чувствовать собственную уникальность, в делах мы становимся более эффективными, в нас просыпается креативность. Джино рекомендует поощрять нонконформизм в компаниях и предлагает для этого несколько стратегий

Дайте своим сотрудником возможность быть самими собой

Говорите сотрудникам, что требуется сделать, а не как. Когда Колин Баррет (Colleen Barrett) – почетный президент Southwest Airlines и чрезвычайно высокопоставленная женщина-управленец в мире авиаперевозок занимала пост вице-президента Southwest Airlines (1990-2001), она призвала сотрудников быть собой. Как это выглядело? Ну, например, традиционный инструктаж по правилам безопасности в самолете каждый бортпроводник мог проводить не по прописанной инструкции, а так, как ему этого хотелось, причем юмор очень приветствовался. «Ваша работа может быть одновременно и вашим призванием, и хобби, и удовольствием. И если это так, то у вас нет необходимости как-то «преображаться», когда вы покидаете дом, направляясь не работу», – говорила Баррет. Подобная философия помогла авиакомпании Southwest стать лидером в индустрии авиаперевозок по таким показателям, как объем пассажиропотока, прибыльность, удовлетворенность клиентов и оборот денежных средств.

Позвольте сотрудникам решать проблемы самостоятельноВ 1990-х годах British Airways избавилась от корпоративного талмуда по обслуживанию клиентов и дала сотрудникам возможность самостоятельно решать, как реагировать на проблемы клиентов. Благодаря аналогичному подходу «дай свободу подчиненным» американский фастфуд Sudden Service смог добиться впечатляющих результатов по многим показателям – значительно увеличились удовлетворенность клиентов, санитарная безопасность, уменьшилась текучесть кадров, а при формировании заказов допускалась лишь одна ошибка на 3600 заказов (в целом по индустрии ошибка делается в каждом пятнадцатом заказе).

Побуждайте подчиненных опираться на их сильные стороны

«Каждый из нас в чем-то по-настоящему силен – кто-то прекрасный коммуникатор, а у кого-то отлично получается видеть позитив в любой ситуации. И у каждого из нас есть стремление делать то, в чем мы чувствуем себя сильными, и получать за это признание. Задача лидера – помочь членам своей команды привести в соответствие сильные стороны каждого члена его команды с той работой, которую он выполняет», – пишет Франческа Джино. Facebook известен тем, что нанимает умных и талантливых людей вне зависимости от того, есть в компании для них вакансия или нет. О новичках собирают информацию, выявляют их сильные стороны и уж потом создают под них рабочие места.

Оспаривайте статус-кво и побуждайте ваших подчиненных делать то же самое

В бизнесе должны существовать повторяющиеся операции и определенные стандарты – они гарантируют качество предоставляемой услуги или производимого продукта. Но часто, делая что-то, что требуется согласно тщательно прописанным бизнес-процессам, сотрудники даже не думают о том, что что-то можно изменить. Макс Занарди (Max Zanardi), генеральный менеджер отеля Ritz-Carlton в Стамбуле, решил поменять кое-что, начав задавать своим сотрудникам два вопроса: «Почему?» и «А что, если?». Озадачивая подчиненных этими вопросами, Занарди преследовал лишь одну цель – улучшить качество обслуживания клиентов сегмента лакшери, предложив им что-то необычное. Например, в отеле было традиционно принято каждый год высаживать на террасе цветы. Однажды Занарди спросил: «Почему мы всегда высаживаем цветы?» Ответ был очевиден: «Чтобы гости получали эстетическое удовольствие». «А что если высадить что-то другое? Удивить клиентов?» – допытывался у подчиненных менеджер. В результате родилась идея высаживать пряные травы и овощи. Результат был замечательным – терраса превратилась в сад-огород с тимьяном и розмарином, благоухающими рядом с кустами помидоров черри, которые подавались туристам на завтрак, обед или ужин.

Подчеркивайте то, что ваша компания несовершенна. «Говоря о том, что мы, люди – несовершенны и наша компания тоже не может быть совершенна, потому что в ней работают люди, мы даем нашим подчиненным больше свободы в принятии решений и представляем право на ошибку», – пишет Франческа Джино. Американская киностудия Pixar – безусловный лидер в жанре компьютерной анимации. У людей, не знающих, что происходит за кулисами всемирно успешного анимационного бизнеса, может складываться впечатление, что история Pixar – это сплошной успех. Именно поэтому Эд Катмулл (Ed Catmull), сооснователь и президент студии анимационных фильмов Pixar, в беседах с сотрудниками, только пришедшими в компанию и проходящими процесс адаптации, обязательно рассказывает именно о промахах, совершенных фирмой, давая понять, что ошибка – это не смертельно и движение вперед к успеху без нее невозможно.

Создавайте вашим подчиненным вызов

Выполняя изо дня в день одно и то же, большинство людей начинает скучать, воспринимая работу как рутину. Когда в повседневной трудовой деятельности нам недостает вызовов, наша мотивация начинает снижаться, мы перестаем мыслить и действовать креативно. Исследование, проведенное Дэвидом Залдом (David Zald), профессором американского Университета Вандербильта (Vanderbilt University), показывает, что, если мы делаем что-то для себя непривычное, новое или даже рискованное, у нас повышается уровень дофамина – вещества, которое отвечает за нашу мотивацию и креативность.

Озвучивайте и поощряйте различные точки зрения

«Информация, которая помогает нам утвердиться в собственном мнении и соответствует нашим ожиданиям, нравится нам. Однако то, что не совпадает с нашей точкой зрения, выводит нас из зоны комфорта и вызывает негативные эмоции (что-то сродни чувству поражения) может быть источником возможности улучшить самих себя и наши компании», – считает Франческа Джино и рекомендует вместо вопроса: «Кто согласен с этой точкой зрения?» нередко задаваемого на совещаниях, спрашивать: «Что может говорить о том, что это мнение неверно?»

Меллоди Хобсон (Mellody Hobson), председатель совета директоров студии анимации DreamWorks, постоянно открывает собрания своей команды напоминанием о том, что ей не нужно всеобщее согласие, ей нужна информация, которая поможет принять верное решение, а это возможно лишь когда люди высказывают свое «особое» мнение.

«Правда, даже если вы и решите поощрять в вашей компании несогласие, не все будут к нему готовы, особенно люди робкие или молодые сотрудники. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы в вашей команде были «инакомыслящие», которые будут озвучивать свои сомнения. Постепенно те, кто предпочитал отмалчиваться и не высказывать противоположную точку зрения, увидев, что подобное поведение приветствуется, начнут также проявлять бунтарский дух», – советует Джино.

Стремитесь к разумному балансу

Конечно не всякий конформизм – зло, равно, как и любое несогласие – благо. Но для того, чтобы эволюционировать, организациям необходимо поддерживать баланс между формальными и неформальными правилами, обеспечивающими системность и необходимыми для поддержания корпоративной структуры, и свободой, которая помогает людям выполнять работу лучше. Как это сделать, каждая организация должна решить сама. Пример – сеть гостиниц Ritz-Carlton, которая имеет 3000 стандартов, разработанных для того, чтобы, приехав в любой отель этой сети в мире, посетитель мог получить стандартный сервис – от толщины кусочка лимона, подаваемого в ресторане, до туалетных принадлежностей в ванной. Но сотрудники имеют значительную свободу в рамках этих стандартов и могут ставить их под сомнение, если те мешают более высокому качеству обслуживания клиентов. На протяжении многих лет компания позволяет своим сотрудникам тратить до $2000, чтобы реагировать на жалобы клиентов и предоставлять сервис лучшего качества. (Да, $2000 для одного сотрудника на одного гостя). Менеджмент сети отелей Ritz-Carlton считает, что этот бизнес успешен в том случае, если сотрудники следуют четким стандартам, понимая их ценность, но также имеют определенную автономию в способах выполнения этих стандартов.

«Организации, как и люди, могут легко поддаться самодовольству, особенно если дела идут хорошо. А самодовольство шагает рука об руку с комфортностью. Если бы руководители тратили хотя бы часть своего времени на создание способов выходить из приятной зоны комфорта и поощрять конструктивный протест сложившимся в компании устоям, продуктивность труда, вовлеченность в работу и инновации стали бы для них очевидностью», – заключает Франческа Джино.

Статья подготовлена по материалам HBR.