ENTRECODE®, ИЛИ БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Чем грозит компании возвращение собственника к оперативному управлению бизнесом

Кто только не приводит сегодня знаменитую цитату Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Однако, по нашим наблюдениям, тренд на украинском рынке противоположный. Многие собственники, еще пару лет назад отдалившиеся от бизнеса или занимавшиеся только стратегией, созданием будущего для компании, сейчас вернулись в операционный менеджмент и как раз указывают наемным менеджерам, что им делать. Коммерческий директор крупной FMCG-компании делится: «Работать невозможно, приходится согласовывать каждый чих. Владелец, несмотря на утвержденный ранее бюджет и планы по продажам, каждую неделю лично общается с моими подчиненными, ставит им свои задачи. На все вопросы ответ один: «Я лучше знаю, что делать». Это не помогает, а мешает бизнесу. Мне совсем не хочется в этом участвовать».

«Раньше владельцу было достаточно ежемесячного отчета, и то он его не читал, – сетует топ-менеджер крупной украинской компании по производству мебели. – А теперь приходит то в офис, то в цех без предупреждения чуть не каждый день, мои приказы отменяет, не поставив меня в известность. Сделки останавливает. Честное слово, уволюсь, еще и мастеров за собой уведу».

Причины, в общем, понятны – кризис. Риск потери бизнеса высок, ситуация меняется не несколько раз в год, а иногда – в неделю. «И кто, как не владелец, наиболее эффективен в сложных экономических условиях?» – думает собственник. У него срабатывают две логические схемы. Первая: «Раз финансовые результаты ухудшились, значит, сотрудники плохо работают, а то и воруют». Вторая: «Топы плохо адаптируются к быстро меняющимся условиям рынка». Кроме того, всякий владелец считает, что лучше всех разбирается в собственном бизнесе («Он же для меня свой, а для них для всех – чужой»).

На самом деле, такие собственники часто не умеют и не хотят доверять и делегировать, не способны понять, что обстановка объективно ухудшилась и самый золотой топ-менеджер не сделает на нынешнем, например FMCG, рынке столько же прибыли, сколько делал два года назад. Например, согласно Госстату, реальная официальная заработная плата в апреле нынешнего года составила 70,4% от уровня отнюдь не благополучного апреля-2014. То есть, покупатель стал за год, минимум, на 30% беднее.

Такое увлечение микроменеджментом со стороны собственника несет определенные риски.

Во-первых, владелец, как правило, приобретал свои навыки в другое время: тогда и его компания была иной (скорее всего – маленькой, начинающей), и рынок был моложе, и даже технологии применялись другие. Старый опыт (в том числе привычки и особенности поведения) в новых условиях может оказаться губительнее отсутствия опыта вовсе. Особенно если носитель этого опыта пользуется абсолютной властью.

Во-вторых, собственник может погрязнуть в микроменеджменте и не увидеть за деревьями леса, не принять вовремя стратегически важное решение. Например, погрузившись в прописывание