Рожденный летать

Вы любите нанимать на работу «летунов»? «Конечно же, нет!», — скорее всего, ответили бы вы — и еще несколько лет были бы совершенно правы. Но сегодня ситуация на рынке труда стремительно меняется, и принимать в свою команду человека, часто переходящего от одного работодателя к другому, стало нормальной практикой.

Согласно данным сайта «CareerBuilder», 45% работодателей сегодня отправляют резюме летунов, или, как их еще называют, джоб-хоперов (от англ. “job hopper”) в мусорное ведро. Но это устаревший подход, и привести он может к тому, что вы упустите возможность нанять классного сотрудника. Так считает доктор Джон Салливан (Dr. John Sullivan) — всемирно известный консультант из Силиконовой долины, предоставляющий ведущим корпорациям мира стратегические решения в области поиска и подбора талантов, автор девятисот статей и десяти книг.

Свою мысль Салливан развивает в статье «Десять основных причин, по которым глупо отказываться от часто сменяющих работу сотрудников («The Top 10 Reasons Why Rejecting ‘Job Jumpers’ Is Dumb, and a Missed Opportunity»), фрагменты которой мы приводим в этом материале.

Исследования показывают, что самые лучшие сотрудники — тридцатилетние специалисты с прекрасным послужным списком и отличным образованием — уходят от работодателя спустя в среднем двадцать восемь месяцев и что 95% молодых менеджеров активно рассматривают альтернативные предложения по работе, фактически находясь в состоянии перманентной охоты за более привлекательной работой. 55% работодателей уже смирились с тем, что «прыгающих» кандидатов становится все больше и что нынешние выпускники вузов будут работать у них менее двух лет, поэтому не отказывают в трудоустройстве любителям менять работу.

Такая ситуация на рынке труда в условиях экономической нестабильности вполне закономерна, и есть достаточно причин, по которым на джоб-хоперов стоит обратить внимание.

10 важных причин, по которым «прыгающие» сотрудники могут представлять особую ценность

1. «Прыгающий» сотрудник может быть наиболее эффективным из всех. Так называемые топ-перформеры – лучшие и наиболее сильные сотрудники — быстро продвигаются вверх по служебной лестнице, в отличие от коллег, демонстрирующих средние результаты. Сам факт, что «летунам» удается находить более привлекательную работу, говорит об их выдающихся способностях. Кроме того, они амбициозны и проявляют инициативу для поиска новых возможностей (оба качества очень ценятся работодателями). Прежде чем автоматически отказать такому кандидату, проверьте, не связны ли такие частые смены мест работы, во-первых, с тем, что новая должность сулила прекрасные возможности карьерного роста и, во-вторых, с тем, что новое место более престижно. Карьерные амбиции и стремление работать в престижной компании – признак таланта. Точно так же, как вы оцениваете талантливого футболиста, который быстро движется из низших лиг в высшую, вы должны оценивать кандидата как «восходящую звезду». Кроме того, «прыгуны», скорее всего, находятся в начале и середине своей карьеры, что означает, что их производительность будет либо расти, либо останется стабильной.

2. «Попрыгунчики» приносят с собой лучшие практики и знания конкурентов. 53% работодателей отметили, что у «прыгающих» широкий спектр знаний. Нанимая джоб-хопера, вы получаете аккумулированные знания, лучшие практики, многочисленные контакты и опыт из многих фирм. Если их прыжки были в рамках одного сектора, вы получаете знания, которые тяжело получить даже вашим текущим сотрудникам. Если же прыжки были из сегмента в сегмент, вы получите знания и опыт, которые можно использовать у вас в секторе.

3.«Прыгуны» быстро приспосабливаются, учатся и обрастают новыми контактами. 51% работодателей считают, что «прыгуны» могут быстро адаптироваться. Когда вы нанимаете сотрудника, который был успешен на предыдущих местах работы, вполне вероятно, что их успех связан с умением быстро налаживать отношения, учиться. Такие люди универсальны и быстро адаптируются. Все эти качества очень важны в нестабильном, постоянно меняющемся мире.

4. Посмотрите на «прыгунов» как на людей, проходящих серию развивающих ротаций. Необходимо смотреть на смену работы как на форму развития и профессионального роста сотрудника, точно так же, как в случае ротации сотрудника внутри компании. Кстати, «летуны» могут быть гораздо более развиты, чем ваши нынешние работники, которые «остепенились» и не были подвержены такому драматическому требованию быстрого обучения многие годы.

5. «Прыгунов» легче нанимать. Если вы не против их «прыжков», то можете сэкономить, наняв их быстрее и за меньшее вознаграждение, чем других кандидатов, за которыми приходится долго охотиться и которые не могут себе сложить цену. Помните, что мусор одной фирмы – сокровище другой.

6. Если Вам нужны сотрудники следующего поколения, возможно, вам придется нанять «прыгуна». 91% работников из поколения Y собираются оставаться на текущем месте работы менее трех лет (FutureWorkplace.com). Это означает, что миллениалы могут поменять двадцать мест работы на протяжении своей трудовой жизни. К слову, 25% всех работников в возрасте до 35 лет уже поменяли более пяти мест работы за свою короткую карьеру («CareerBuilder»). Представление о лояльности сегодня быстро меняется, и представители нового поколения не будут любить своего работодателя и быть преданным ему, как это было принято у их родителей, бабушек и дедушек. Поэтому, если вы отказываетесь от «прыгунов» в пользу лояльных сотрудников, вас ждет разочарование, потому что наше общество просто больше не взращивает лояльных работников.

7. Вы наймете Леонеля Месси (звезду) на один год или Васю Пупкина (посредственность) на пять лет? Почти 50% всех прыгунов остается на следующем месте работы после прыжка около двух лет, в то время как средний показатель продолжительности работы на одном месте, в частности, в США – 4,6 года. Многие работодатели, которые сравнивали эти показатели, пришли к выводу, что лучше краткосрочная эффективность, нежели долгосрочная посредственность! Когда вы нанимаете суперзвезду, которая, вероятно, уйдет через 18-24 месяца, у вас все равно есть отличная возможность использовать её навыки и учиться у неё. Суперзвезды часто уходят, но тот огромный плюс и «рывок вперед», который они дают, делает их наем оправданным. Посредственный работник за два года не приносит такого же бизнес-результата. Самые успешные компании научились эффективно управлять краткосрочными талантами. Вы уже знаете, как извлечь максимальную пользу от работы с временными, сезонными работниками, совместителями, консультантами. То же относится и к «прыгунам», которые могут стать краткосрочным талантом. Начните с предположения, что они могут скоро уйти, и используйте весь их потенциал. Не стоит ставить «летунам» долгосрочные задачи, такие, как развитие лидерства, например, если вы не предприняли шагов по сохранению отношений с ними и не уверены, что они останутся, для того, чтобы выполнить эти задачи.

8. Вам нет необходимости держать всех инноваторов долго. К сожалению, тиражировать инновации дано мало кому в этом мире. Поэтому, если вы наняли «прыгуна», который является одноразовым инноватором, тот факт, что он уйдет, проявив свою изобретательность, не является большой проблемой. Будучи «единоразовым» феноменом, они могут дорого вам стоить в случае, если вы все же решите оставить их в надежде на новое изобретение. Скорее всего, выложившись один раз, они не будут ничего делать, кроме как почивать на лаврах.

9. Потраченные впустую расходы на обучение «прыгуна» могут оказаться мифом.  Многие менеджеры ошибочно полагают, что они потеряют ресурсы, затраченные на обучение «прыгуна», если он уйдет с работы ранее предполагаемого срока. Однако, «прыгунам» может и не понадобиться обучение, требующее серьезных инвестиций. Поскольку большинство из них уже поменяли несколько мест работы, они не являются новичками. Опыт многих мест работы также может означать, что им не потребуется значительной опеки менеджеров, они уже сами могут быть лидерами. Если суммировать, большинству прыгунов не требуется тот же объем инвестиций, времени менеджеров, тренингов, сколько требуется другим новым сотрудникам. И, если они столкнуться со сложностями на новом месте работы, они уйдут самостоятельно, без вашего участия, потому что знают, как получить новую работу.

10. Вам нужны сотрудники, которые могут правильно предсказывать проблемное будущее. Если вы были сотрудником разорившейся фирмы и ушли, потому что правильно предсказали будущую неудачу своей компании, вы можете быть предпочтительным кандидатом на новую работу. Умные люди лояльны до определённого момента, и если «прыгун» покинул тонущую или проблемную компанию до её краха, ему нужно воздать должное, а не осуждать.

Причины, по которым прыгунов становится больше.

  • Плохая экономическая ситуация. К сожалению, нестабильность в экономике делает из людей перебежчиков поневоле. Многие компании разоряются или сокращают до минимума штаты, урезают бюджеты на развитие и внедрение новых технологий. В то же время, лучшие технические специалисты просто влюблены в новые технологии. Поэтому, если компания не инвестирует в новейшие разработки, они уходят в фирмы, которые находятся на переднем крае прогресса. Вот пример, пусть и не типичный, но весьма показательный. Один знакомый менеджер из хайтек-индустрии был доволен своей работой, но когда, в результате кризиса, его операционный бюджет заморозили на год, он немедленно ушел. Он просто не был готов целый год не заниматься инновациями, получением новых знаний и проведением экспериментов. В его случае стоит винить человека, обрезавшего бюджет, а не его желание сменить работу.
  • Лучшие чаще меняют место работы, потому что их чаще находят рекрутеры. С ростом влияния социальных сетей, например таких, как LinkedIn, вовсе не обязательно находиться в активном поиске, чтобы к тебе обратились хедхантеры или рекрутеры. Это означает, что многие перебежчики сами не искали новую работу, их просто находили рекрутеры и предлагали перейти на новое место. Это тем более верно, если они работали на одну из ведущих компаний. Лучшие просто хотят роста, нельзя их винить в том, что за ними охотятся рекрутеры, предлагая новые возможности.

Прыгуны прыгунам рознь

  • «Бумеранги» тоже «прыгуны». Когда вы рассматриваете перебежчиков в качестве кандидатов, обратите внимание на тех сотрудников, которые ушли от вас. Прием на работу бывших сотрудников (они называются «бумерангами») может быть эффективной стратегией. Многие ведущие фирмы, такие как Deloitte научились принимать их с распростертыми объятиями, потому что они, как и большинство «прыгунов», за время отсутствия получили дополнительный внешний опыт и навыки. Многие менеджеры рассматривают в этом еще и фактор самоутверждения (фирмы и её культуры), потому что люди с множественным выбором решили вернуться к ним!
  • Есть «прыгуны», находящиеся на последнем витке прыжков и есть шанс их остановить. Не думайте, что перемена мест работы является постоянным процессом. После серий прыжков человек уже знает, чего хочет и чего не хочет получить от своей работы, менеджера, компании. Ваша задача – работать с ним так, чтобы он понял, что, наконец, нашел свой дом. Вместо того, чтобы думать, что привычка «прыгуна» часто менять работу продолжится, разработайте план действий для того, чтобы остановить такого «прыгуна» на нужное вам время. Действуйте проактивно. Он уходит, потому что к нему относятся не так, как ему хотелось бы. Однако, это не означает, что раз другие не смогли его удержать, то и вы не сможете. Цикл можно прервать, определив его мотивацию и удовлетворив его потребности. Вы также можете определить факторы, из-за которых «летун» решил покинуть предыдущие компании, и работать над тем, чтобы такие факторы не повторились в вашей фирме.

Финальные мысли

В Силиконовой долине, где работает Салливан, перемещение между фирмами (прыжки) воспринимается менеджерами как позитивное явление, потому что дает человеку возможность получать знания в разных средах.

К сожалению, профессионалы по подбору кадров являются наиболее рьяными противниками найма «перебежчиков». Но нет никаких данных, подтверждающих то, что лучшие сотрудники остаются дольше, а те, кто уходят, — плохие кандидаты. Все может быть совсем наоборот: лучшие уходят чаще, потому что получают много предложений. В большинстве случаев, которые исследовал Салливан, перебежчики хотели остаться в своих фирмах, но не могли, потому что их менеджеры и руководители отделов персонала не хотели или не могли предложить им те же перспективы роста и обучения, которые уже были готовы в фирмах….на другой стороне улицы.

Последний урок, который стоит усвоить, это то, что ваши лучшие сотрудники скоро станут «прыгунами», если вы не станете активно действовать и следующее «лучшее предложение» не поступит им от вашей же фирмы! И если вы не в состояние держать каждого ведущего сотрудника вечно, не расстраивайтесь, ваша задача — получить от них максимальную отдачу за то время, пока они работают у вас в компании.