Сами с усами

В замечательной книге гуру менеджмента Ицхака Адизеса «Развитие лидеров» описан такой эпизод. Летчик израильских ВВС вылетел на перехват египетского МИГа, нарушившего границу еврейского государства. А у «летающих израильтян» правило: вести бой, не вторгаясь в воздушное пространство противника. И вот пилот получает с земли приказ: «Выйти из боя», так как командование считает, что он вот-вот пересечет границу. «Приказ понял», — отвечает летчик, продолжая преследование. «Повторяю, выйти из боя», — радирует земля. «Повторяю, понял», — отвечает командир самолета, но указание игнорирует и в конце концов, сбивает МИГ, причем, не выходя за пределы оберегаемой державы. — Вы не попали под трибунал? — спросил Адизес у нарушителя командирской воли. И получил ответ: — Напротив, мне объявили благодарность.

«В израильских ВВС разрешено не выполнять неразумный, с вашей точки зрения, приказ. Здесь считают, что тому, кто находится в зоне боевых действий, виднее. Но если вы ошиблись, вам не поздоровится», — объясняет автор столь странную реакцию командования.

Вспомнила я этот эпизод не только из-за военных столкновений в нашей стране. Хотя, конечно, и они оказали влияние на странный механизм моей памяти. Ведь даже самые героические из представителей украинской армии постоянно жаловались на то, что из Киева не поступает четких приказов. А многочисленные эксперты, объясняя явные провалы украинских силовиков, говорили: «Они не виноваты, у них был такой приказ».

Та же логика, увы, действует в украинском бизнесе. Подчиненные требуют от руководства четких указаний – как поступать, что делать. Считают, что начальству виднее, хотя вовсе не оно находится «в зоне боевых действий». Это, во многом, не вина, а беда подчиненных – их так учили, от них требовали именно такой схемы поведения.

Возвращаясь к опыту Израиля, заметим, что подход «мне виднее» успешно переносится из военной сферы в область бизнеса. «Израильские командиры танковых бригад, которым довелось сражаться в одной из сирийских войн, являются наилучшими руководителями высшего звена в мире в области инжиниринга», — это уже из другой, не менее замечательной, хотя и несколько хвастливой книги «Нация умных людей» Дэна Сенора и Сола Сингера. Они, кстати, описывают, в какой шок приходят американские менеджеры, сталкиваясь с израильскими подчиненными. Ибо те тут же принимаются пробовать начальника «на зуб», выясняя, имеет ли он право командовать, действительно ли умнее, более квалифицированный и т. д.

«Профессор добивается уважения своего студента, босс – уважения своего клерка», — так описывают Сенор и Синер необычные нравы крохотного ближневосточного государства.

Однако успехи – и в мирной жизни, и в военной — налицо. В конце концов, именно эту страну постоянно испытывают на прочность куда более многочисленные и богатые природными ресурсами соседи. И именно Израиль подарил миру первый процессор для персоналок – 8о88 (его в Хайфе в 1980 году разработала команда Intel) или, скажем, сервис ICQ («аська»).

Нет-нет, мы не сионисты и не жидобандеровцы 🙂 . Аналогичные подходы к бизнесу можно найти и в других странах. Например, бразилец Рикардо Семлер, руководитель и совладелец корпорации Semko, в своей книге «Выходные всю неделю» пишет: «Мы упразднили в Semko всяческие руководства, методики и установки, чтобы люди могли свободно импровизировать». И дальше: «Недавно на совете директоров мне предложили умолкнуть, отцепиться и вообще топать куда подальше».

И все же в Бразилии такой бизнес-стиль – исключение. Недаром первая книга Семлера, сделавшая его знаменитым, называлась «Маверик», что в переводе с английского – «одиночка», «человек, не похожий на других» и даже «диссидент». У него на фирме проходило множество управленческих экспериментов, например, рабочие избирали директоров и сами устанавливали себе зарплату. Однако после выхода книги к Семлеру на обучение зачастили менеджеры из IBM, Ford, Nestle, Alcoa и прочих гигантов бизнеса – опыт перенимать…

В нынешних условиях подход «мне тут виднее» представляется наиболее оправданным для бизнеса. Ибо слишком быстро развиваются события. Есть, например, в инженерии такое понятие «время прохождения сигнала». А теперь представьте: низовой работник где-нибудь в региональном представительстве фирмы сталкивается даже не с нештатной, а просто с необычной ситуацией – требованием клиента, например, иначе, чем обычно, скомплектовать партию продукции. «Я этого не решаю», — отвечает сотрудник и обращается за инструкциями к непосредственному начальнику. Тот тоже «не решает», идет к главе филиала. Последний, чем брать на себя ответственность,  звонит в Киев. Оттуда – если, скажем, организация транснациональная, — запрос уходит в головной офис, расположенный где-нибудь в Женеве или Нью-Йорке. Ответ возвращается по цепочке — а клиент уже ушел к другому, более мобильному поставщику. Или отказался от сделки, потому что поменялась политическая обстановка, законодательство или настроение у начальника.

Проблема длинных бюрократических цепочек, конечно, существовала всегда, но сегодня, в эпоху сплошной нестабильности, она приобрела особую остроту: время прохождение сигнала уже больше, чем время изменений в обстановке.

Выход в пресловутом делегировании полномочий, о котором так долго говорили…  Да многие говорили. «Давая вам поручения, я не говорю, что вы должны делать. Делегируя полномочия, я говорю, чего вы не должны делать, т.е. определяю границы, а что делать, решаете вы сами», — емко описывает процесс Адизес. «Никто не может заставить меня что-то решать. Моя задача – заставить самих людей принимать решения», — вторит ему Семлер.

Увы, в наших условиях не стоит ждать, что подчиненные охотно возьмут делегируемое. Идти на риск, отвечать самостоятельно за принятые решения — этого многие люди не любят от природы. Эти свойства надо воспитывать, культивировать, взращивать. Тех же будущих «наилучших руководителей высшего звена в области инжиниринга», еще когда они носят форму, долго школят, натаскивают принимать решения в доли секунды (ведь на поле боя от этого зависит не прибыль, а жизнь).

В наших условиях придется потратить немало сил и средств, чтобы взрастить думающих, самостоятельных и независимых менеджеров, не боящихся совершать ошибки. Процесс непростой и затратный: и потому, что ошибки менеджеров порой обходятся очень дорого, и потому, что будет страдать чувство собственной значимости начальников, привыкших к авторитарно-вертикальной схеме управления.

Кстати, тот же Селмер уверяет: «Ожидать от всех сотрудников страсти в работе жестоко и вредно».

Но «можно всего этого и не делать — если вас не интересует результат». Это сказал еще один гуру – Михаил Жванецкий.