Счастье – деньги – счастье

Барак Обама в своем выступлении в Университете Джорджа Мэйсона в январе 2009 года говорил о том, что считает причиной экономического кризиса 2008 года жадность менеджеров с Уолл Стрит. Непомерные бонусы якобы побуждали их принимать безрассудные рискованные решения, которые до сих пор отзываются тяжелыми последствиями для многих стран мира.

Система поощрения, построенная преимущественно на материальной мотивации, похоже, начала давать сбой. Не случайно в последнее время в деловой прессе появляется все больше публикаций о том, что необходимо искать возможности мотивировать людей на выполнение рабочих задач не только «звонкой монетой», но и иными способами, связанными с такими понятиями, как взаимопомощь, свобода, самореализация, интерес, удовольствие.

Приблизьте сотрудника к конечному потребителю его труда.

Один из наиболее популярных авторов, открытия которого в области мотивации публикуют Business Week, New York Times, Harward Business Review и Forbe’s – Адам Грант (Adam Grant). Этот молодой профессор Уортонской бизнес-школы (Wharton School of Business) и любимый психолог компании Google в своей недавней книге «Отдавай и бери» (Give and take), утверждает, что ОСОЗНАНИЕ ПОМОЩИ ДРУГИМ мотивирует лучше, чем традиционные посулы денег, власти или карьерного роста.

В качестве примера Адам Грант приводит результат эксперимента, проведенного в одном университетском колл-центре. Его сотрудники должны были звонить потенциальным спонсорам университета и привлекать деньги в фонд, средства которого предназначались стипендиатам и грантополучателям. Поднимавшие трубку были в основном равнодушны к нуждам студентов – 93 из 100 отвечали отказом. Это была малоприятная работа и к тому же не слишком хорошо оплачиваемая. Поэтому никто особо не старался убедить абонентов совершить благое дело.

Адам Грант вместе с коллегами решил сделать следующее. Сотрудников колл-центра разделили на две группы. В одну были приглашены нескольких студентов, получивших стипендию из университетского фонда, — с тем, чтобы они рассказали, как изменилась благодаря этому их жизнь. Другой группе, контрольной, такая возможность предоставлена не была. Встреча сотрудников первой группы со студентами-стипендиатами была недолгой, всего пять минут, но результаты оказались поразительными. Сотрудники группы, пообщавшейся со студентами, начали тратить на телефонные переговоры более чем в два раза больше времени и значительно увеличили денежные поступления в фонд. Каждый приносил в среднем 503 доллара и 22 цента в неделю, в то время как сотрудник контрольной группы — только 185 долларов 94 цента.

«Даже непродолжительное общение лицом к лицу с тем, кто получает пользу от вашей деятельности, может заставить вас работать с удвоенной силой», — считает Адам Грант.

«В экономике «удаленного общения» работники чаще всего физически изолированы от конечного пользователя продукта или услуги, которые они производят, поэтому работодателям важно позаботиться о том, чтобы их сотрудники осознавали, кому именно помогают. Высокие технологии стали для нас палкой о двух концах: с одной стороны, наши сотрудники имеют возможность связываться с конечным потребителем, который может находиться в любом конце света. С другой стороны, те же технологии значительно уменьшили нашу потребность общаться лицом к лицу. Многие организации даже не используют этот вид общения, поскольку работа может быть сделана и без него», — пишет автор.

Грант считает, что конечным потребителем может быть не только клиент, который платит деньги за товар или услугу. Это может быть человек, находящийся внутри компании, например, финансовый директор, для которого делает кропотливую работу финансовый аналитик. По мнению Гранта, понимание аналитиком ценности того, что он создает для своего босса, может значительно увеличить его мотивацию.

Пробудите в сотруднике интерес к работе, которую он выполняет.

Еще одним материалом, связанным с темой нематериальной мотивации, стала публикация автора со сложной фамилией — Томаса Чаморро-Премузица (Tomas Chamorro-Premuzic), специалиста по психометрии и профессора бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона (University College London). В блоге на HBR он анализирует результаты последних исследований ученых о том, как связаны мотивация и деньги, и пытается ответить на самый волнующий для большинства работодателей вопрос: надо ли платить больше, чтобы люди работали лучше?

Давно известен факт, что люди работают лучше, если то, что они делают, приносит им удовольствие. В результате множества экспериментов было доказано, что материальный стимул не может заменить внутреннюю увлеченность самим процессом труда. Короче говоря, если человеку не нравится то, что он делает или если он попросту безразличен к содержанию своего труда, он не сможет достичь максимума эффективности. Вероятно, он будет старательно выполнять все задачи в срок, но в результате просто сделает посредственную работу, а в современных условиях жесткой конкуренции это означает топтаться на месте. В конкурентной борьбе вперед выходит тот, кто делает свою работу лучше других, создавая то, чего другие не могут.

«Если мы хотим иметь увлеченных работой сотрудников, деньги – не решение. Если мы хотим иметь сотрудников, удовлетворенных своей зарплатой, деньги — не решение. Вот что получается: деньги не могут купить нашу увлеченность трудом», — пишет Томас Чаморро-Премузиц.

Вывод автора: уровень зарплаты и удовлетворенность работой очень слабо связаны. Более того, даже степень удовлетворенности зарплатой очень слабо зависит от уровня зарплаты! (Так гласят исследования института Гэллапа (Gallup’s engagement research), охватившие 1,4 миллионов работающих людей из 192 организаций, 49 отраслей и 34 национальностей).

Деньги не только не увеличивают мотивацию к труду, они даже могут ее снижать, утверждает Томас Чаморро-Премузиц, ссылаясь на исследования психолога Эдварда Деци (Edward Deci) , автора книги «Почему мы делаем то, что мы делаем: как понять самомотивацию» (Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation). Деци вместе с коллегами провел 128 экспериментов, стимулируя испытуемых различными вознаграждениями, от зефирок-маршмэлоуз до долларов. Задачей экспериментов было выяснить, насколько внешние вознаграждения могут влиять на усиление внутренних мотивов, таких, как удовольствие от выполняемых задач, искренний интерес к деятельности, обучение новому, способность справиться со сложной задачей. Абсолютно все эксперименты подтвердили, что вознаграждения снижают внутреннюю мотивацию на выполнение работы.

«Чем больше люди сосредоточены на размере своей зарплаты, тем меньше они фокусируются на удовлетворении своего интеллектуального любопытства, овладении новыми навыками и осознании того факта, что работа может быть увлечением. Тем не менее, именно эти вещи побуждают людей работать лучше, — пишет Томас Чаморро-Премузиц. — Мы можем попытаться научить людей сосредотачиваться не на результате работы (вознаграждении), а на самом процессе, находя в нем позитивные аспекты. Аналогия – мотивация пробежать пару километров будет гораздо выше, если мы будем получать удовольствие от самой пробежки, а не от сознания того факта, что после нее мы немного похудеем».

Стимулируйте материально сотрудника, если знаете, что работа, которую ему придется выполнить, будет заведомо скучной и не интересной для него

Однако, не вся работа, которую мы выполняем, приятна и интересна. Иногда ее просто нужно сделать хотя бы для того, чтобы оплатить счета и обеспечить семью. Если работа не интересная и скучная, материальные стимулы как раз срабатывают. К сожалению, для многих людей работа – это и есть средство заработать на хлеб насущный. Однако, исследования показывают, что если работа человеку неинтересна, главным движущим фактором становятся деньги. Причем, чем менее интересна работа, тем больше денег хочет человек за нее получать.

«Сотрудники, у которых преобладает внутренняя мотивация, в три раза больше вовлечены в свою работу, чем те, кто мотивирован деньгами. Все просто – вы будете любить свою работу тогда, когда вас привлекает она сама, и получать от нее гораздо меньше удовольствия, если вас привлекает денежное вознаграждение, — заключает Томас Чаморро-Премузиц. — Скептики могут сказать, что людям, которые не любят свою работу, не остается ничего другого, как думать о деньгах, однако, может быть и другое объяснение – люди, которые слишком сфокусированы на деньгах, не стремятся получать удовольствие от работы. Виной тому – сформировавшийся у многих людей тип мышления, ориентированный на получение денег и разрушающий ценность увлеченности своей работой».

Так что же делать, платить бонусы или не платить?

Платить, утверждают специалисты по мотивации, однако так, чтобы бонусы работали на вашу организацию, а не против нее. Сайт management30.com, посвященный эффективным практикам управления людьми, ссылаясь на мнения уважаемых авторов, рекомендует применять систему материального поощрения следующим образом.

  • Люди должны знать, какую зарплату они получат, но бонусы заранее обещать не стоит, особенно если сотрудникам предстоит выполнить не скучную, рутинную работу, а ту, которая требует творческого подхода. Поощряйте сотрудников неожиданно, чтобы люди не переключали фокус внимания с внутренних мотиваторов к работе на внешние. Когда подтверждение того, что работа сделана хорошо, приходит неожиданно, внутренняя мотивация не снижается, утверждает в своей книге «Драйв» (Drive) Дэниэл Пинк (Daniel H.Pink).

«Предположим, у вас работает небольшая команда дизайнеров, которые должны изменить ваш веб-сайт. Вы можете подойти к ним и сказать, «Если вы удивите меня новыми идеями по поводу сайта, я каждому из вас выплачу бонус в размере $1000». Как правило, мы поступаем именно таким образом. Научные исследования показывают, что этот подход хорош при стимулировании механической работы, когда нам необходимо, к примеру, внести информацию в базу данных или посчитать сумму в столбце. Но для концептуальной творческой задачи, такой как веб дизайн, требуется включение внутренних мотиваторов — вдохновения, интереса, воображения. В этом случае будет лучше сказать «Нам необходимо сделать новый дизайн сайта. Я могу предоставить вам свою помощь и снабдить вас всем необходимым для этой работы». А затем предоставить команде возможность создать что-то новое. После выполнения работы может последовать вознаграждение в виде бонуса», — пишет Дэниэл Пинк.

  • Поощряйте сотрудников постоянно, не единоразово.

«Находите возможность поощрять успех не раз в месяц или в год. Каждый день, каждую неделю можно находить повод для того, чтобы вознаграждать людей за труд», предлагает МакКримон ( McCrimmon) в книге «Празднуя успех» (Celebrating Success).

  • Награждайте публично, а не лично.

Каждый сотрудник должен понимать, за что его награждают и почему. Награждение – это напоминание о том, что кем-то проделана хорошая работа. Эту информацию важно доносить как до самого сотрудника, так и до его коллег, и желательно почаще, а не раз в год в приватной беседе с боссом. Так пишет Эми Альберг (Amy Alberg) в статье «Как праздновать успех в процессе выполнения проектов» (How To Celebrate Success Throughout Your Projects).

  • Вознаграждайте поведение, а не результат.

Результат можно получить, пройдя кратчайший путь из пункта А в пункт Б, используя нечестные способы игры. Поведение – вещь гораздо более сложная, связанная с приложением усилий. Когда вы делаете акцент на правильном поведении, люди учатся, как себя следует вести. Когда вы делает акцент на результате, люди учатся, как следует мошенничать, полагает Ник Флеминг (Nic Fleming), автор статьи «Миф бонуса. Как плата за результат может сыграть злую шутку» (The bonus myth: How paying for results can backfire).

Советы западных авторов могут показаться иррациональными, непривычными для нашего опыта. Однако, даже в самых безумных идеях содержится рациональное зерно. Надеемся, что теоретические и практические наработки западных ученых смогут вдохновить вас на изменение привычных методов мотивации персонала, что поможет повысить как удовлетворенность людей работой, так и производительность труда.