Секреты жизнестойкости

В середине каждой трудности заключена возможность.
Альберт Эйнштейн

Наша жизнь щедра на испытания. Но кто-то даже после изрядной жизненной трепки не падает духом, а кого-то ломают обычные житейские невзгоды. Почему одни люди после кризиса чувствуют себя уставшими, но закаленными, умудренными опытом и готовыми идти дальше, а другие разочарованными и потерявшими вкус к жизни?

В середине семидесятых годов прошлого столетия американскую телефонную индустрию захлестнули большие перемены. Безраздельно господствовавшая почти сто лет на рынке телефонии империя AT&T (American Telephone & Telegraph), полностью регулируемая государством, была вынуждена сдать свои позиции монополиста. Федеральное агентство по связи (Federal Communications Commission) США настояло на демонополизации телекоммуникационного гиганта, лишив его государственной опеки. Компанию ожидали непростые времена, ведь грядущая конкуренция, с которой AT&T ранее не была знакома, вела к необходимости сократить большое количество людей и в корне поменять привычные принципы работы. Сотрудники компании, привыкшие к стабильному и предсказуемому существованию, находились в состоянии стресса.

В то самое время в телефонной компании IBT (Illinois Bell Telephone), обслуживавшей штат Иллинойс и принадлежавшей AT&T, работали психологи Сьюзен Кобейза (Suzan Kobasa) и Сальваторе Мадди (Salvatore Maddi). Грядущая дерегуляция телефонного монополиста стала для них поводом изучить реакции различных людей на стрессовую ситуацию. Ученые решили провести эксперимент, который длился двенадцать лет. Исследования проводились в группе численностью четыреста человек до, во время и после окончания процессов перевода IBT на коммерческие рельсы. За это время количество сотрудников компании сократилось почти вдвое. Из двадцати шести тысяч человек осталось четырнадцать тысяч. Часть людей, входивших в экспериментальную группу, покинула компанию Тем, кого сократили, было нелегко, равно, как и тем, кто остался и кому пришлось перестраиваться под новые, более сложные стандарты работы.

Ученые исследовали физическое и психологическое состояние своих подопечных, их работоспособность, продвижение по карьерной лестнице, коммерческие успехи. Результат был таким: две третьих группы не справились со стрессом, получив букет болезней, понижение в должности и неурядицы в семьях. Но треть показала удивительную стойкость и смогла не просто выжить, но даже преуспеть: те, кто остался в IBT, умудрились вскарабкаться на самую вершину карьерной лестницы, а те, кто оказался за бортом компании, преуспели у конкурентов либо открыли собственный бизнес, сохранив при этом здоровье. Несмотря на трудности, они не теряли азарта и казались еще более мотивированными и преисполненными энтузиазма, чем до того, как перемены ворвались в их жизнь.

Когда ученые подвели итоги эксперимента, выяснилось, что «преуспевших», в отличие от «пострадавших», объединяло наличие трех убеждений. Эти убеждения, по мнению исследователей, работали как система, дополняя и усиливая друг друга. Возникал некий синергетический эффект, который и был, по-видимому, необходим для преодоления трудностей. Эту систему убеждений экспериментаторы назвали словом “hardiness”- жизнестойкость. Жизнестойких людей окрестили «харди», а сами убеждения обозначили акронимом «3с»: challenge – вызов, готовность рисковать; commitment – вовлеченность или самоотдача и control – контроль.

Challenge (вызов)

Это такой способ взаимодействия с миром и отношения к жизни, когда человек сам стремится к новым возможностям и переменам. При этом он принимает тот факт, что стрессы – не угроза, а естественная часть жизни, что любая ситуация — это, как минимум, ценный опыт, который поможет развить себя, приобрести новые знания и углубить свое понимание жизни. Такое позитивное отношение к возможным трудностям мотивирует людей рисковать, помогает легко адаптироваться к переменам и видеть в происходящем светлые стороны.

Commitment (вовлеченность)

Многие люди в стрессовых ситуациях пытаются отстраниться от происходящего, например «уйти в себя». В группе жизнестойких таких настроений не было. Здесь срабатывала убежденность в том, что если уж ты за что-то взялся, то имеет смыл посвятить этому максимум усилий, времени и внимания. Такой подход помогал им оставаться сфокусированными, несмотря на стресс, и сохранять интерес к своей деятельности.

Control (контроль)

Контроль мотивирует жизнестойких постоянно искать возможности повлиять на ситуацию. До тех пор, пока что-то еще можно сделать, они не опускают руки, поскольку считают, что результат их жизни зависит только от них самих. Им не свойственно искать виноватых и чувствовать себя жертвой обстоятельств. У них развито чувство самодостаточности, в отличие от беспомощности, проявившейся в группе «потерпевших». Если же «харди» осознают, что ситуацию изменить не в состоянии, просто отпускают ее и переключаются на деятельность, которую могут контролировать.

Как утверждает Сальваторе Мадди, помимо трех убеждений, присущих «харди», есть еще две стратегии, которыми они пользуются, проходя через сложные времена. Во-первых, они не отстраняются от социальных контактов, а идут к людям за поддержкой и сами ее с удовольствием оказывают. Экспериментально установлено: чем больше у нас людей, готовых помочь, дать совет, проявить сочувствие и тепло, тем легче мы справляемся с самыми трудными житейскими обстоятельствами. Во-вторых, жизнестойкие в стрессовых ситуациях не перестают заботиться о своей физической форме и качестве питания.

После окончания эксперимента в Illinois Bell Telephone подобные исследования велись на протяжении двадцати пяти лет разными учеными в тех отраслях, где люди часто подвергаются воздействию стрессов: в медицине, консалтинге, спорте, юриспруденции, военной сфере. Во всех случаях выводы, сделанные Мадди и Кобейза, подтверждались. Кроме того, жизнестойкости стали обучать при помощи специально разработанной программы тренинга. Ее цель — выработать навык более глубокого понимания стрессовых обстоятельств и умение находить пути активного разрешения проблем. Основные методы — реконструкция ситуации и фокусировка. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами.

Реконструкция ситуации

Эта техника направлена на работу с воображением. Участникам предлагается посмотреть на ситуацию и подумать, каким может быть наихудший и наилучший сценарий развития событий. Затем необходимо спросить себя «Что я должен сделать, чтобы, события развивались по худшему сценарию?» Уже само размышление над этими вопросами приводит к осознанию того, что худший вариант – это не то, что нам нужно. И это открытие укрепляет чувство контроля и желание не стать жертвой обстоятельств. Такое же умственное упражнение мы проделываем и с наилучшим сценарием и, как правило, обнаруживаем, что, это именно то, что следует сделать в данных обстоятельствах. Жизнестойкий человек из двух вариантов выбирает лучший сценарий, ставит цель, создает план и действует. Так он контролирует ситуацию. Если этот способ не дает понимания того, что делать, чтобы справиться со стрессовой ситуацией, используется второй метод — фокусировка.

Фокусировка

Эта методика направлена на работу с нашим прошлым опытом и позволяет понять, какие наши эмоции сопровождают стрессовую ситуацию. Делается это при помощи расслабления, глубокого дыхания, фокусировке на телесных ощущениях. Как правило, оказывается, что в основе переживаемого нами сейчас стресса лежит какая-то сильная эмоция, связанная с прошлым, например, страх или злость, которую мы попросту не осознаем и которая мешает нам принимать взвешенные логические решения, направленные на достижение лучшего результата. Как только ситуация из прошлого и связанная с ней эмоция опознаны, они перестают нами управлять. Тогда можно возвращаться к методу реконструкции ситуации. Например, есть у нас клиент и он для нас очень трудный. Он и вправду может быть трудным, но мы ведь обучены, как с такими клиентами обращаться, не включаясь эмоционально. Но эмоции почему-то все равно включаются и коммуникации не получается. При правильной фокусировке оказывается, что клиент нам напоминает бывшего коллегу, с которым у нас был продолжительный и неразрешенный конфликт. Фокусировка выводит на поверхность стрессор из прошлого, который запускается ситуацией из настоящего.

Если и фокусировка не помогает найти решения, ситуацию надо принять. Мы не можем на нее повлиять и не можем ее изменить. В этом случае имеет смысл вычленить обстоятельства, которые мы можем контролировать, и работать уже с ними. Мы вряд ли заставим себя полюбить нашего трудного клиента и будем вынуждены общаться с ним до тех пор, пока не выполним его заказ. Это данность. Вероятно, нам просто надо понять, как мы можем организовать наше взаимодействие с ним таким образом, чтобы снизить уровень стресса. Опять возвращаемся к методу реконструкции ситуации. Поисследовав возможные варианты, вы можете обнаружить, что встречи с вашим клиентом обычно происходят по средам – в самый трудный, до отказа набитый делами день и самое лучшее, что можно сделать — это поменять расписание и встречаться с ним в менее напряженный день недели.

«Описанные методы помогают лучше понять ситуацию, чтобы изменить ее. Однако простое понимание без активных действий может вызвать чувство беспомощности. Только постановка цели и выработка плана по ее достижению может устранить проблему и привести к ее решению», — пишет Сальваторе Мадди.