Слепки слепоты

Знакомы ли вы с вашими слепыми зонами? Это каверзный вопрос, поскольку, согласно определению, слепые зоны – это наши неосознанные недостатки или, как еще говорят психологи, темные стороны нашей личности, которые мы, как правило, не осознаем. До поры до времени мы ничего не знаем о них, спокойно взбираясь по карьерной лестнице, но вдруг – бац, и карьера пошла прахом, потому что неведомая нам ранее часть нашей личности взяла верх.

Роберт Брюс Шоу (Robert Bruce Shaw) в своей новой книге «Слепые зоны лидера: как успешные люди определяют и преодолевают собственные недостатки» (Leadership Blindspots: How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses That Matter) описывает наиболее часто встречающиеся слепые зоны, которые он наблюдал у сотен топ-менеджеров, работая с ними в качестве коуча. Он обнаружил, что неосознаваемые недостатки проявляются, главным образом, в четырех областях: в отношении себя; в отношении своей команды; в отношении своей компании и в отношении рынка.

Слепые зоны, проявляющиеся в отношении себя

  • Переоценка собственных стратегических способностей. Обычно этот недостаток проявляется у специалистов, имеющих предрасположенность к операционному управлению. Реализовав себя на этом поприще, они хотят карьерного роста и стремятся занять следующую ступень управленческой вертикали, где требуются способности мыслить и действовать стратегически, которые у них, к сожалению, развиты слабо. Классический пример – высокопрофессиональный бухгалтер с амбициями стать финансовым директором.
  • Стремление быть во всем правым в ущерб эффективности. Эта слепая зона проявляет себя в тех ситуациях, когда руководитель думает, что априори знает ответы на все вопросы, что может с уверенностью сказать, как будут развиваться события, и не считает нужным тратить время на то, чтобы выслушать мнение других. Последователи такого лидера усваивают урок: высказывать противоположные мнения и идеи – пустая трата времени.
  • Неумение соотносить цель и средства ее достижения. Эта слепая зона дает о себе знать, когда лидеры фокусируются исключительно на результате (прибыли, количестве клиентов, количестве проданных единиц товаров или услуг) в краткосрочной перспективе и получении выгоды любой ценой, несмотря на возможные неблагоприятные последствия – разрушение партнерских отношений, нанесение вреда окружающей среде, введение в заблуждение своих клиентов и акционеров.
  • Нечувствительность руководителей к их влиянию на окружающих. Такая черта проявляется, когда вы считаете, что у всех ваших последователей такие же, как и у вас, мотивация, стиль общения, цели и ценности. Вы не утруждаете себя сбором информации о том, как сотрудники реагируют на ваши действия. Возможно, потому, что никогда особо не вникаете в то, что думают окружающие. Например, один из руководителей – трудоголик и убежденный холостяк, любитель экстремальных видов спорта, считал, что всем его сотрудникам нравится досиживаться в офисе допоздна, выходить на работу в выходные и проводить рождественские праздники всей командой на горнолыжных курортах. В команде было немало семейных людей, любивших проводить свободное время в кругу близких, но, опасаясь «оторваться от коллектива» и подвергнуться остракизму, они следовали правилам, навязанным лидером. Со временем среди сотрудников воцарились замешательство и разочарование.
  • Убежденность в том, что правила к вам не относятся. У многих лидеров, по мере достижения ими успеха, обретения власти и авторитета развивается чувство собственной вседозволенности, они начинают нарушать общепринятые нормы и правила, например, списывая на корпоративные расходы свои личные траты или используя служебное время в личных целях.
  • «Залипание» на прошлом опыте. Есть такая управленческая игра, в которой участникам задаются условия для построения и функционирования бизнеса. В какой- то момент ведущий говорит: «Ситуация изменилась», кардинально меняя вводные. Выигрывает, естественно тот, кто может быстро перестроиться, отказавшись от старых стратегий и применив новые. Но некоторые руководителям бывает сложно проявить изобретательность. Они пытаются тиражировать стратегии и методы работы, когда-то давшие положительный результат. Однако, что было эффективно в прошлом и привело к успеху сегодня, может не сработать в настоящем и привести к успеху завтра.
  • Неумение фокусироваться на самом важном. Лидеры, страдающие этим недостатком, часто распыляются, растрачивая усилия на множество различных проектов и деталей, вместо того, чтобы сфокусироваться, скажем, на трех ключевых направлениях, которые могут привести к успеху. Причина такого поведения часто коренится в перфекционизме руководителя, а также в его нежелании проявить смелость, посмотреть в лицо проблеме принять жесткое решение. Например, отказаться от малоперспективного проекта, в который были вложены инвестиции.

Слепые зоны, проявляющиеся в отношении вашей команды

  • Стремление задавать модель команды по своему усмотрению. Лидеры с этой слепой зоной выстраивают структуру команды, основываясь исключительно на своих представлениях и желаниях, игнорируя при этом потребности и возможности самих ее членов. Такая черта, например, может проявляться у тех, кто любит замыкать все процессы на себе. Вместо расширения прав и возможностей людей внутри команды эти руководители подрывают ее, отказываясь разделить обязанности, информацию и ответственность за принимаемые решения. В результате сотрудники теряют энтузиазм, руководитель – их поддержку.
  • Избегание трудных разговоров. Правда заключается в том, что большинство людей не любит вступать в конфликты или создавать дискомфорт для окружающих. Отсюда желание избегать столкновений, особенно на рабочем месте. В результате руководитель не сможет разрешить проблему, о которой не может говорить. Когда он пытается избежать проблемных дискуссий, жестких вопросов и серьезных проблем, они обостряются. Более того, это своеобразное послание в организацию о том, что замалчивать проблемы –нормально.
  • Стремление доверять «не тем» людям. Когда руководитель создает узкий круг доверенных лиц, он рискует закрыть команде доступ к свежим идеям и ограничивает свои возможности восприятия реалий текущей ситуации. Доверенные люди часто стремятся сохранить доступ к власти и ресурсам и не заинтересованы в том, чтобы доносить до руководителя правдивую информацию.
  • Отсутствие желания взращивать успешных последователей. Многие лидеры сфокусированы на краткосрочных результатах и развитии исключительно своей собственной карьеры. Они не задумываются о долгосрочных потребностях компании в новых результативных сотрудниках и не считают нужным уделять время развитию членов своей команды.

Слепые зоны, проявляющиеся в отношении вашей компании

  • Потеря связи с сотрудниками, находящимися на нижних уровнях вертикали. Руководители делают это по разным причинам: избегая мелочной опеки, не желая обременять себя избыточным общением и сбором информации о тех сотрудниках, которые не находятся в непосредственном подчинении, полагая, что все проблемы решаются во время совещаний. А зря, ведь на этих уровнях могут скрываться настоящие таланты.
  • Желание воспринимать чье-то мнение как факт. Руководители, имеющие этот недостаток, не перепроверяют стратегически важную информацию, полученную из уст других, пусть и проверенных, людей. Они верят в то, что то, что сказано, и есть правда, не учитывая того, что с течением времени информация может меняться, она может быть неточной, искажаться или использоваться человеком, который ею делится в личных интересах.
  • Игнорирование государственной политической конъюнктуры. Лидеры с такой слепой зоной обычно ненавидят политику или считают, что лучше быть аполитичным. В реальности оказывается, что политика может играть существенную роль в развитии организации.

Слепые зоны в отношении рынка сбыта.

  • Желание сохранить статус-кво. Многие лидеры просто ничего не хотят менять. Потратив в прошлом немало усилий и времени на то, чтобы завоевать определенные каналы сбыта своих товаров или услуг, они останавливаются на достигнутом. То ли устав, то ли обретя уверенность в том, что их клиенты никуда не денутся и благодатный источник прибыли никогда не иссякнет, они перестают отслеживать новые тенденции и изменения, предпочитают не видеть, что клиенты становятся более требовательными. Результат – упущенные возможности  и потеря конкурентоспособности.
  • Недооценка конкурентов. Эта слепая зона перекликается с предыдущей. Есть лидеры, упорно считающие, что обращать внимание на действия конкурентов – напрасная трата времени. Полагаясь на свой успех в прошлом, они замыкаются на своей компании, предпочитая не обращать внимания на то, что происходит во внешней среде, какие тренды появляются в отрасли. Они не учитывают опасности, которые несут в себе инновации и более агрессивные методы завоевания рынка, применяемые конкурентами.
  • Чрезмерный оптимизм. Часть работы руководителя состоит в том, чтобы привносить в организацию оптимистичное видение будущего, но в своем крайнем проявлении оптимисты теряют чувство реальности и не умеют поменять стратегию и правильно распорядиться ресурсами в случае приближающейся опасности. Они продолжают вести себя так, как будто ничего не происходит, с твердой уверенностью, что все, как и раньше, будет хорошо.

Как преодолеть слепые зоны.

  • Иметь систему предупреждения. Вам необходим хотя бы один человек, который сможет сказать в нужный момент, что вы, вероятно, делаете что-то не так или вообще «не ведаете, что творите». Это поможет вам уберечься от попадания в вашу слепую зону.
  • Построить хорошую команду. Роберт Брюс Шоу советует подобрать команду, в которой будут представлены умные люди разных темпераментов, характеров и типов мышления, и побуждать их к конструктивным спорам по поводу того, как лучше развивать бизнес.
  • Оценить себя. Роберт Брюс Шоу дает традиционный совет о том, что одним из ключей к пониманию себя, своих сильных сторон и слепых зон является оценка своих личностных особенностей при помощи надежных систем тестирования. Они сейчас широко представлены на рынке услуг по оценке поведения человека на рабочем месте.

Статья подготовлена с использованием материалов Forbes. Источник: «How Successful People Cure Their Blindspots, Kevin Kruse, 4/10/2014.