В неизвестность по-бразильски

«Существует простая философия ведения бизнеса: дайте людям свободу делать то, что они хотят, и в течение длительного времени их успехи будут преобладать над неудачами»

Рикардо Семлер

Как-то подслушала разговор двух молодых людей. Они обсуждали целесообразность  разных корпоративных политик, правил и процедур. «Если компания определяет, когда я должен приходить на работу или во что должен быть одет, значит, она не считает меня достаточно взрослым, чтобы самому принимать такие решения. Если я почувствую, что со мной обращаются как с ребенком, и мне это понравится или я к этому привыкну, я не буду вести себя как взрослый человек, то есть брать на себя ответственность за свои действия», — сказал один. «И вообще, если мне не доверяют выбирать свою одежду, так зачем я разрабатываю программные продукты стоимостью в миллионы долларов?», — иронично отметил другой.

Довольно часто компании, диктующие своим сотрудникам правила, создают отношения, когда топ-менеджмент выполняет функцию родителя, а подчиненные ведут себя как дети –  то слушаются, то капризничают, время от времени шкодят исподтишка и стараются всячески увильнуть от ответственности (более подробно о концепции «взрослый—родитель–ребенок» — в книгах Эрика Берна «Люди, которые играют в игры» и «Игры, в которые играют люди»).

Но есть и другие компании. Они лишены патернализма (стиль лидерства, при котором лица, наделенные властью, обеспечивают защиту и контроль в обмен на верность и подчинение), построены на принципах партнерства и разделенной ответственности взрослых людей. Именно к этому типу относится одна из самых интересных организаций на нашей планете, с опытом которой, как оказалось, знакомы не все наши читатели. Речь идет о бразильской компании Semco, которой владеет и управляет Рикардо Семлер – автор бестселлеров «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» и  «Выходные всю неделю». Несмотря на то, что принципы ведения бизнеса в Semco кому-то могут показаться рецептом катастрофы или, по крайней мере, хаоса, компания постоянно растет на протяжении трех десятков лет, несмотря на то, что находится в стране с одной из самых неустойчивых экономик мира.

Semco была основана в 1953 году отцом Рикардо Семлера, Антонио Семлером, инженером австрийского происхождения. Это была типичная южноамериканская компания тех времен, с жесткой иерархической структурой, патриархальными отношениями и системой корпоративных политик, правил и процедур, регламентировавших каждый шаг сотрудников.

Компания производила несколько продуктов, но основными были насосы для нефтяных танкеров. 90% всех продаж осуществлялись в судостроительной отрасли.

Рикардо присоединился к компании в девятнадцать лет. Он сразу отметил, что вести бизнес преимущественно в одной отрасли рискованно, и порекомендовал отцу диверсификацию. Но отец отказался. Рикардо полагал, что компания консервативна и неповоротлива. Отец не был с этим согласен. Рикардо считал, что компании недостает более современного подхода в работе с финансовой отчетностью. Отец думал иначе.

Так бы все и продолжалось, если бы не охватившая Бразилию в начале восьмидесятых рецессия, которая болезненно задела Semco. Не зная, как спасать компанию, Антонио Семлер отказался от поста CEO и передал его своему двадцатидвухлетнему сыну. Первое, что сделал Рикардо, — уволил две трети топ-менеджеров, многие из которых были друзьями его отца. Рикардо решил, что у него нет времени уговаривать «старую гвардию» поскорее диверсифицировать бизнес, который полностью зависел от пришедшей в упадок судостроительной отрасти.

Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал день и ночь, чтобы повысить производительность и сделать Semco вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений в таких сферах, как, например, оборудование для производства пищевых продуктов, тем самым, ослабив зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения. Вскоре дела пошли на лад. Но амбициозные цели, которых было необходимо добиваться любой ценой, создавали внутри организации напряженную атмосферу. С Рикардо периодически стали случаться обмороки. Врач сказал, что никогда не видел двадцатипятилетнего человека с таким уровнем стресса. Semco перестала быть компанией, куда люди приходят работать с удовольствием. И тогда Семлер решил все изменить и начал с того, что стал покидать офис не позднее семи часов, что бы ни происходило.

Позже, в феврале 2015 года, вспоминая те тяжелые времена в своем выступлении на конференции Технологий, Развлечений и Дизайна TED (Technology, Entertainment, Design), он скажет: «Если взглянуть на то, как мы обычно планируем и проживаем свою жизнь, можно заметить, что когда у нас много денег, нам обычно не хватает времени. А когда у нас наконец-то много времени, у нас нет ни денег, ни здоровья».

В 1985 году один из менеджеров предложил Рикардо создать самоуправляемые команды из шести-восьми производственников, которые были бы полностью ответственны за все аспекты производства. Они должны были сами формировать бюджет и производственные цели. Вознаграждение должно было быть привязанным к бюджету команды и показателям ее эффективности. Благодаря такой системе затраты должны были уменьшиться, а прибыль увеличиться. Такая система понравилась всем, кроме менеджеров среднего звена. Они чувствовали, что лишатся власти и привилегий, и менее чем через год третья их часть уволилась.

Семлер ввел новые принципы разделения прибыли. В ее распределении принимал участие каждый сотрудник, получая свою долю,  а ответственным за справедливость данной процедуры был специальный комитет, избиравшийся демократическим путем.

Дела шли все лучше, пока в Бразилии не случился очередной кризис, а вслед за ним и рецессия, опять задевшая Semco. Компания урезала расходы практически во всем, пока не наступил критический момент: приходилось либо увольнять сотрудников, либо сокращать зарплаты. Увольнение означало для компании большие расходы. Согласно бразильскому законодательству, каждому уволенному было необходимо выплатить двухгодичное выходное пособие. Сокращение зарплат не устраивало персонал. Посовещавшись, сотрудники предложили Семлеру решение: они готовы к урезанию зарплат при трех условиях. Во-первых, процент прибыли, распределяемой между всеми сотрудниками, должен увеличиться до восстановления прежнего уровня зарплат. Во-вторых, менеджмент лишится сорока процентов своей зарплаты. В-третьих, сотрудники будут иметь право утверждать каждую статью расходов. Семлер согласился.

На заводах рабочие начали совмещать сразу несколько функций и создавать новые процедуры, которые экономили деньги и время. Они разделились на три производственных группы по сто пятьдесят человек. Каждая группа была полностью ответственна за производственный процесс, продажи и управление финансовыми потоками. Это было рождение новой Semco.

Идея автономных команд была внедрена во всей компании. По мере эволюции команды начали самостоятельно путем голосования нанимать и увольнять сотрудников, выбирать себе начальников и оценивать их деятельность. Каждая команда стала сама  решать, как распоряжаться заработанной ею прибылью — вкладывать  деньги в какой-либо бизнес, брать заем на покупку квартиры сотруднику или просто делить между собой. Талмуды, в которых излагались корпоративные политики, ушли в небытие и были заменены политиками здравого смысла. Хотя, нет, корпоративная книга все же существует — это «Инструкции по выживанию» для новичков, сделанная в виде комиксов.  В ней двенадцать страниц, на которых в картинках кратко рассказывается о необычных нравах, царящих в Semco.

Сегодня в Semco нет традиционной управленческой иерархии или типичной организационной структуры. Бизнес-модель Semco строится по принципу концентрических кругов. В центре находятся Консультанты, их шесть, включая самого Семлера. Они отвечают за общую стратегию, общие финансовые показатели и воодушевляют Партнеров, которые составляют второй круг. Каждые шесть месяцев функции CEO берет на себя один из шести консультантов. Партнеры – это шесть-семь лидеров из каждой автономной группы. Все остальные сотрудники – Компаньоны.

В Semco нет секретарей, ресепшионистов и личных ассистентов. Три тысячи сотрудников Semco самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего дня и размер зарплат, информация о которых находится в публичном доступе. Финансовая информация о деятельности компании также доступна всем, кто хочет с ней ознакомиться. А для того, чтобы люди смогли разобраться в этой информации, организованы специальные курсы. По всей территории завода развешаны гамаки, чтобы люди могли вздремнуть в обеденный перерыв. Если офисный сотрудник вышел на работу в субботу, то в понедельник он может провести первую половину дня на пляже.

И еще одно новшество. Сотрудникам, решавшим покинуть компанию, та предлагала стать предпринимателями. Чтобы облегчить им этот переход в новое «качество», корпорация предоставляла в лизинг оборудование по весьма приемлемым ценам, а также бесплатно консультировала всех желающих по организационным и финансовым вопросам, могла помочь с первыми заказами. В результате у Semco появилось множество спутниковых фирм, более того, корпорация заинтересовывает своих работников открывать их собственные бизнесы. Вместо того, чтобы вести дела со сторонними организациями, корпорация стала прибегать к услугам отпочковавшихся от Semco компаний.

Диверсификация, структурные изменения  и новые принципы управления привели к поразительным результатам.  Небольшая компания стала крупной корпорацией — и это в то время, когда в стране царили всеобщий упадок, высокая инфляция  и непредсказуемая государственная экономическая политика. В Semco практически отсутствует текучесть кадров, и 40% бразильских студентов мечтают работать в этой компании.

Когда Рикардо Семлера  спросили, каким образом при всех сложностях компании удавалось ежегодно расти на 27,5%, он ответил:  «Все дело в том, что у наших людей в распоряжении множество инструментов, которые позволяют очень быстро менять направления деятельности, закрывать одни бизнесы и открывать новые. Гибкость — ключ к успеху».

Еще один секрет в том, что Semco функционирует как союз небольших самостоятельных подразделений. Такая структура позволяет быстро адаптироваться к изменениям или использовать возможности для развития. А группы численностью сто пятьдесят человек считаются оптимальными для построения человеческих отношений. «Сто пятьдесят – это максимальное количество людей, с которыми мы можем установить настоящий человеческий  контакт, контакт такого рода, когда мы знаем человека и то, что он о нас думает. Эта цифра повторяется постоянно в исследованиях сообществ, оптимальных размеров предприятия и эффективных военных подразделений», — пишет британский антрополог Робин Дунбар (Robin Dunbar).

В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica посещали промышленный комплекс Semco, расположенный в предместьях города Сан-Паулу, чтобы перенять опыт корпорации. Но воспроизвести модель этого бизнеса полностью не решился пока что никто, внедряя лишь отдельные практики, наработанные в Semco.  Сам же Рикардо Семлер уверен, что опыт его детища скопировать не удается потому, что подобные управленческие практики — это «прыжок в неизвестность, это требует готовности потерять контроль. Почти никто из тех, кто стоит у руля, не готов к прыжкам в неизвестность» (из выступления Рикардо Семлера на конференции TED, февраль 2015 года).

«Как бы мне хотелось, чтобы Рикардо Семлеру верило больше людей, — говорит Джереми Харди (Jeremy Hardie), британский экономист и бизнесмен. — Им восхищаются многие, но мало кто пытается ему подражать. Методы Семлера, который позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать, и даже выбирать способы оплаты своего труда, слишком непривычны для большинства менеджеров. Но в компании Рикардо они определенно работают».

Несмотря на то, что опыт Semco кажется пока что неповторимым, огромная его польза в том, что он является наглядным примером того, как можно в кризисные времена не только выживать, но и расти. Это возможно, если  рискнуть доверять людям, проявлять творчество и решаться прыгнуть в неизвестность.