В поисках преданных

Лояльность компании – улица с двусторонним движением

Люди не возьмут вашу руку, пока вы не отдадите им свое сердце. Дж.Максвелл

«Спасибо, на данный момент я предложения о работе не рассматриваю. Меня все устраивает», — такая фраза, услышанная от потенциального кандидата на позицию какого-нибудь директора, нас, как консультантов, желающих выполнить Executive Search проект, огорчает (хотя это несколько эгоистично), но и искренне радует в то же время. Другой повод для радости — письма вроде того, что мы получили от одного из директоров компании Good Wine (именно мы ранее помогли заполнить эту вакансию): «Спасибо огромное, два года назад я попала в компанию моей мечты…»

И в первом, и во втором случае речь идет о лояльности своей сегодняшней компании. Лояльности, которая играет важную роль в современной модели бизнеса. Лояльности, которую невозможно скопировать.

Под лояльностью сотрудников (от франц. или англ. loyal — верный) будем понимать корректное, благожелательное отношение к компании, проявляемое в простом принципе: «Я полностью привержен работе, пока я на работе». Это не имеет ничего общего со слепым повиновением, бездумной преданностью или количеством лет нахождения в одной фирме… Какой сотрудник более лоялен: тот, кто с вами 10 лет, но при этом его главный приобретенный навык – быть невидимым и неслышимым; или тот, кто работает всего два года, но четко разделяет цели компании, демонстрируя это своими ежедневными действиями?

Лучшие сотрудники – это те, кто работает энергично и мотивированно, повышая производительность труда (и, при правильной системе мотивации — одновременно свои доходы). Они полагают, что сегодня работают в лучшей для НИХ компании и стараются принести ей пользу, не ищут другую работу, не реагируют на предложения.

Лояльные сотрудники не просто помогают компании добиваться успеха сегодня, они действуют так, чтобы завтра компания стала еще лучше:

  • Генерируют дискуссии и обсуждения вопросов бизнеса, помогают сотрудникам слышать и быть услышанными.
  • Предлагают свои решения, иногда идущие вразрез с сегодняшней политикой компании, но способные принести оздоровление или усиление  компании в более отдаленной перспективе. Например, финансовый директор медленно, но уверенно, преодолевая сопротивление руководителя, настаивает на сокращении «серого» поля. Или директор по экспорту предлагает развивать азиатские рынки, опираясь на данные исследований и просчитав инвестиционную привлекательность проекта.
  • Искренне радуются успехам других в компании, выражают похвалу
  • Мыслят, не соглашаются, делятся своим мнением. Двигателем любой компании являются разногласия, противоречивые мнения. Здоровые разногласия – стимул для лучшего завтра
  • Поддерживают принятые решения, воспринимая их как свои собственные. В противовес частично или полностью несогласным сотрудникам, которые постоянно транслируют свое несогласие

Однако, как пишут Уильям Тейлор и Полли Лабарр в книге «Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы», первое правило найма состоит в том, что лучшие люди уже нашли работу, которая им по душе. «Так что это вы их должны найти, а они вас не станут искать…Чем лучше у вас получается привлекать замечательных людей, тем больше нужно прикладывать усилий, чтобы создавать условия, при которых они смогут замечательно работать».

Так что лояльность – улица с двусторонним движением, взаимный обмен, где «главное слово» принадлежит все же компании: «Моя лояльность к работодателю зависит от лояльности работодателя ко мне». Может ли компания рассчитывать на лояльность сотрудников, если сама однажды отвернулась от них в трудную минуту? Любая организация рано или поздно сталкивается с проблемами, и в большинстве случаев именно лояльность ключевых сотрудников способна преодолеть их.

Факторы, снижающие лояльность:

  • Несовпадение ценностей сотрудника и компании. Работа при этом превращается в тяжелую повинность, а не источник энергии и вдохновения.

Например, «мои ценности – честность и порядочность, а компания построена на обмане». Или «для меня ценность – саморазвитие, но моя позиция предполагает механическое исполнение тактических шагов, разработанных в Head Office компании». При этом организация, вовсе не имеющая ценностей, вряд ли может претендовать на лояльность сотрудников.

  • Сокращения персонала, массовые увольнения.

Работодатели все чаще видят в сотрудниках краткосрочные ресурсы. Это обстоятельство особенно усугубилось в последнее время, когда количество рабочих мест сократилось. Наниматель порой склонен думать: «Я ему даю возможность зарабатывать, значит, он уже за это будет лоялен». Это ошибка. Если гарантия занятости прямо коррелирует с полезностью человека для компании, то он воспринимает это как сигнал и делает вывод: я не могу позволить компании контролировать свою собственную карьеру. И одновременно его фокус с задач компании смещается в сторону создания своего собственного бренда.

  • Несправедливое отношение к сотрудникам и партнерам.

Здесь речь идет о честности и порядочности. И захотелось привести пример как раз такого отношения. Филл Скафф (в прошлом исполнительный директор Рекламного агентства Leo Burnett) пишет: «Я всегда считал, что если наш топ-менеджер случайно уронит ведомость на заработную плату в коридоре и все желающие смогут ознакомиться с ее содержанием, то они, конечно, не будут удовлетворены всем, что там увидят, но, в конце концов, пусть нехотя и с ворчанием, но все же признают, что получают справедливую зарплату за свой труд по сравнению с другими сотрудниками». Или другой пример: если в силу экономических причин компания сокращает зарплаты всем сотрудникам на 5%, то это должно касаться абсолютно всех, в том числе и топ-менеджеров.

  • Изменения в личных приоритетах.

Сотрудник, которого ранее интересовала карьера, вполне подходил компании, ценящей амбициозных и инициативных и предоставляющей возможность карьерного роста. Если теперь работника больше интересуют здоровье или семья, то его лояльность может снизиться, если требования компании останутся теми же.

  • Формализм, зацикленность на процедурах, губящая инициативу.

В качестве примера приведем выдуманный диалог из книги Рикардо Семлера «Выходные всю неделю. Бросая вызов традиционному менеджменту»:

«— Какого дьявола вы остановили работу платформы на два дня?

— Я подумал, что может произойти авария.

— Подумал?! А кто приказал вам думать? Вы должны были составить докладную записку и разослать восемь копий руководству»

Диалог-то выдуманный, но написан он по итогам одной реальной катастрофы на буровой платформе. Там и в самом деле была составлена записка в полном соответствии с инструкцией, но делу это не помогло: буровая утонула.

Как сегодняшние условия влияют на лояльность?

Природа человека остается неизменной с изменением экономики. Утверждение Ганди приобретает новый смысл: «Взаимозависимость есть и должна быть таким же идеалом для человека, как и самодостаточность. Человек – существо общественное». Остается постоянной потребность человека взаимодействовать с другими людьми и потребность в признании. Каждый имеет собственные представления о своих  стандартах жизни. Понижается доход – снижаются некоторые потребности. Но при этом на рабочем месте увеличивается потребность в ком-то, кто поощряет развитие, признавая твою ценность; помогает эффективно и обдуманно взаимодействовать в команде; наставнике, который умеет держать удар сам и поможет увидеть будущее в разгар хаоса. Такие лидеры укрепляют лояльность. Причем лидерство не имеет ничего общего с тем, кто у кого находится в подчинении.

И напоследок. Как писал Семлер, ожидать от всех сотрудников страсти в работе жестоко и вредно. Людям иногда просто нужно кормить семью, поэтому не стоит ждать от персонала стопроцентной лояльности. «Если страстное отношение к делу встречается редко, однако доказано, что лучше работает человек, заинтересованный в проекте и по-настоящему в него вовлеченный, — что нужно делать? Фирмам следует понять, что интересы могут меняться. В Semko мы поощряем сотрудников менять работу и отделы. Это еще один способо обратиться к источнику таланта и развить в людях чувство независимости», — советует Семлер.

Кроме того, далеко не всегда лояльный сотрудник – абсолютное благо. Вот еще одна цитата, на этот раз – из книги «Слон и блоха» Чарлза Хэнди.

«— Думаю, вам это покажется интересным, — заявил я. — Это проект новой системы транспортировки керосина.

Он даже не взглянул на папку.

— Как давно вы у нас работаете,  Хэнди?

— Полгода, сэр.

— А сколько, по-вашему, мы тут ведем бизнес?

— Э-э… Пятьдесят лет?

— Если точно, пятьдесят пять. И вы действительно думаете, что ваши шесть месяцев позволят улучшить наш пятидесятилетний опыт? Идите. Сделайте что-нибудь полезное.

Так я и сделал. Я ушел с головой в общественную и личную жизнь, на работе не высовывался и оставил мысли о подаче идей верховным властителям».

Отказавший молодому Хэнди сотрудник нефтяного гиганта (не будем говорить, какого, хотя это была Shell) не просто был лоялен компании – он считал себя носителем и оберегателем ее идей и традиций. Только это не шло на пользу ни фирме, ни ее клиентам, ни сотрудникам.