Великолепная пятерка

Недавно на страницах Гарвард Бизнес Ревью были опубликованы результаты исследований института Гэллапа, с которыми трудно не согласиться: «Одним из наиболее важных решений, которое приходится принимать каждой компании — это кого можно считать менеджером, а кого нельзя».

Несмотря на то, что этой теме посвящено множество книг, научных статей и исследований, «руль» компании или бизнес-подразделения, к сожалению, довольно часто по-прежнему оказывается не в тех руках. В 82-х процентах случаев, согласно данным института Гэллапа, компании ошибаются в процессе отбора кандидатов на руководящие позиции и не могут идентифицировать тех, кто действительно обладает управленческим талантом.

«Ежегодно слабые менеджеры обходятся акционерам в миллиарды долларов и тащат на дно компании, которыми им доверено управлять».  Так считают Рэндал Бэк (Randall Beck) – управляющий партнер института Гэллапа (Gallup) и его коллега Джеймс Хартер (James Harter), доктор наук, главный научный сотрудник практики управления человеческими ресурсами на рабочем месте института Гэллапа, автор бестселлера «12: элементы великого управления» (12: The Elements of Great Managing).

Спасение от этой проблемы  авторы видят  в правильном отборе, основанном на концепции, утверждающей, что управлять компаниями должны люди, имеющие к этому специфические таланты, о которых речь пойдет ниже.

Секрет – в вовлеченности

Менеджеры, согласно результатам исследования, в 70-ти процентах случаев влияют на степень вовлеченности сотрудников в свою работу, и эта вовлеченность во всем мире оказывается ничтожно малой. В двух крупномасштабных исследованиях института Гэллапа, проведенных в 2012 году, были получены данные о том, что, в США только 30 процентов сотрудников сполна отдаются работе, в мире цифра еще меньше – всего 13 процентов.

Сотрудники института Гэллапа изучили связь между степенью вовлеченности сотрудников в свой труд и важными параметрами, влияющими на продуктивность, такими, как удовлетворенность клиентов, рентабельность, производительность труда, качество продукции, текучесть кадров, мошенничество, количество прогулов, несчастные случаи на рабочем месте. Оказалось, что как только компания начинает последовательно повышать вовлеченность своих сотрудников в каждом бизнес-подразделении, ситуация  со всеми вышеназванными показателями во всей компании значительно улучшается.

Выдающийся менеджер — генератор вовлеченности

«Чтобы улучшения стали возможными, каждую бизнес-команду должен возглавить «выдающийся» менеджер, чувствующий и понимающий мотивацию и моральные ценности людей, их человеческую природу, поскольку корень продуктивности лежит именно в ней»,  — считают авторы исследования. Выдающихся менеджеров не так-то много потому, что требуемые для управления таланты дольно редкие. Вот они, их пять.

Выдающийся менеджер

  • мотивирует  каждого отдельного сотрудника на активные действия, увлекая  своей убежденностью в основной цели организации, смысле ее существования (миссии) и образе ее будущего (видении);
  • настойчив в достижении результата и умеет справляться  с трудностями и преодолевать сопротивление;
  • создает культуру, построенную на личной ответственности каждого;
  • выстраивает отношения, создающие доверие, открытый диалог и полную прозрачность;
  • принимает решения, которые ориентированы исключительно на достижение результата

Именно эта уникальная комбинация, по мнению авторов, как раз и необходима для того, чтобы помочь команде достичь совершенства, но, к сожалению, это только один из пяти (18 процентов) уже состоявшихся руководителей ею обладает.

Исследования показали, что многие люди наделены несколькими из вышеперечисленных талантов и лишь один из десяти — всеми пятью. Причем совсем необязательно, что этот счастливчик занимает или собирается занять пост менеджера. Многие носители завидной «пятерки» даже не подозревают, что в них кроется управленческий талант.

«Именно эти 10 процентов вовлекают в сотрудничество членов команды, клиентов, удерживают в компании лучших сотрудников и поддерживают культуру высокопроизводительного труда. Они обладают даром находить индивидуальный подход, фокусироваться  на потребностях и сильных сторонах своих подопечных, изучать каждого члена своей команды, сплачивать людей вокруг дела и эффективно выполнять все необходимые процессы на самом высоком уровне. В совокупности они приносят на 48 процентов больше дохода своим компаниям, чем остальные менеджеры. И если удается увеличить количество талантливых управленцев и удвоить благодаря этому долю вовлеченных сотрудников, то доход компании в расчете на одну акцию, в среднем, увеличивается на 147 процентов в сравнении с конкурентами», — заключают авторы.

Традиционные методы подбора не работают

Бэк и Хартер считают, что во многом в неэффективности менеджерских кадров виноваты традиционные методы подбора персонала и отсутствие научного подхода в определении людей, имеющих право занимать руководящие позиции. «Когда мы спрашивали американских менеджеров о том, что, по их мнению, является причиной их назначения на текущую управленческую позицию, они отвечали – успех на предыдущей позиции, где они были хорошими специалистами, но менеджерами не являлись. Это неверный подход, поскольку успешный опыт в качестве инженера или продавца не является гарантией того, что этот специалист, даже отдаленно, сумеет руководить людьми», — пишут авторы.

Важно заметить, что возможность найти талантливого менеджера не зависит от погоды  на рынке. В больших компаниях на десять человек приходится один менеджер, а институт Гэллапа выяснил, что один из десяти человек обладает талантом управленца. Если произвести несложные математические действия, то можно предположить, что в каждой команде есть хотя бы один сотрудник, способный руководить. Это сотрудник, имеет «спящий» управленческий потенциал, ждущий своего раскрытия. Авторы исследования утверждают, что такой скрытый талант есть в любой компании. Важно просто хорошенько понаблюдать за поведением человека в команде. А еще можно протестировать его при помощи специальных личностных опросников, исследующих особенности поведения человека на рабочем месте, а затем провести с ним интервью по компетенциям. Эти инструменты позволяют исследовать модели поведения человека в прошлом. А, как было доказано результатами многочисленных научных исследований, прошлый опыт позволяет прогнозировать поведение в будущем. Человек в сходных ситуациях ведет себя одинаково. Поэтому, если вышеперечисленные менеджерские таланты проявлялись у него, скажем, в школе, университете,  компании друзей, то и на рабочем месте они, скорее всего, также проявятся.