Волшебный ингредиент лидерского успеха

«Вам покажется это странным, но я интроверт. Есть роль, которую я исполняю, но в глубине души я одиночка»

Гай Кавасаки

Сегодня немногие, вероятно, помнят автомобиль DeLorean. Для большинства он остался в памяти машиной времени из фильма «Назад в будущее». Создателю этого удивительного спорткара, Джону Делореану, удалось сделать головокружительную карьеру в автомобильной промышленности. Он шел по служебной лестнице, перескакивая через ступеньки, в возрасте сорока лет стал самым молодым в истории General Motors топ-менеджером. Потом он основал собственную компанию DeLorean Мotor Company, которая, по задумке Делореана, должна была стать автомобильной империей. Все закончилось печально. DeLorean Мotor Company, выпустив свою единственную модель, обанкротилась.

Эта история — не единственный пример того, как человек, являющийся лидером от природы, может привести компанию к провалу.

Джон был прирожденным лидером. Коллеги описывали его как человека смелого, харизматичного, напористого, притягательного и стремившегося быть в центре всеобщего внимания. Именно такие черты обычно свойственны людям, которых называют ярко выраженными экстравертами.

На протяжении десятилетий организационные психологи изучают черты личности, предопределяющие в людях способность к лидерству и успех на лидерских позициях. В недавнем исследовании, проведенном группой ученых под руководством Тима Джаджа (Tim Judge) из университета Нотр-Дам (Notre Dame University), были проанализированы результаты семидесяти трех различных научных работ на эту тему. Как выяснилось, из всех характеристик, с наибольшей вероятностью расположенность к лидерству предопределяет такая черта как экстраверсия.

Экстраверты любят быть в центре внимания, они разговорчивы, энергичны, напористы и гораздо чаще, чем их интровертированные коллеги, стремятся попасть и попадают на лидерские позиции. Так, в американских компаниях, несмотря на то, что экстравертов в США приблизительно 50%, (остальное население, по последним данным – интроверты), на руководящих должностях трудится 96% экстравертов, а интроверсия считается серьезным препятствием для занятия должности руководителя. Некоторые нейропсихологии утверждают, что даже способность получать удовольствие, находясь на руководящей позиции, является отличительной чертой именно людей-экстравертов. И это касается не только бизнеса. У политиков, которые воспринимаются избирателями как более подходящие кандидаты на пост президента, оказывается больше баллов в тестах на определение экстраверсии.

Эти факты могут свидетельствовать, что в умах людей есть представление о том, что экстраверсия является волшебным ингредиентом лидерского успеха. Но Джон Делореан был тоже экстравертом, причем ярко выраженным. Быть может, это означает, что лидеры-экстраверты не всегда оказываются успешными и, вопреки устоявшемуся стереотипу, экстраверсия может стать для них помехой?

Исследование американских ученых Адама Гранта (Adam M. Grant), Франчески Джино (Francesca Gino) и Дэвида Хофмана (David A.Hofman) говорит о том, что это может быть так. Несмотря на то, что экстраверсия — подспорье для карьерного роста лидера, при определенных обстоятельствах она может стать для него зоной риска или, даже, причиной фиаско.

Недавно команда психологов канадского Университета Брока (Brock University) взялась разрешить спор, который продолжается вот уже семьдесят лет: какова основная черта экстраверсии? В ходе целого ряда исследований они установили, что истинной и главной характеристикой экстраверсии является желание привлекать всеобщее внимание и наслаждаться им. Рядом с этой характеристикой шагают желание доминировать, самоутверждаться, потребность в статусе. Да, эти особенности действительно помогают экстравертам успешно взбираться по карьерной лестнице и занимать завидные должности. Но что может помочь им не только удержаться на этих должностях, но и стать успешными?

Оказалось, что ответ на этот вопрос зависит от того, каким типом сотрудников приходится руководить. Экстраверты могут быть очень эффективны в команде преданных последователей, требующих указаний руководства. В такие команды они привносят видение перспективы, напористость, энергию, продвигают сотрудников в нужном направлении. А что происходит, если таким руководителям приходится руководить группой проактивных, стремящихся к переменам и предлагающим новые стратегии людей?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, что же представляет собой проактивное поведение. Мы часто употребляем этот термин сегодня, но не всегда понимаем, что за ним стоит.

Проактивное поведение – это инициативные действия сотрудников «снизу вверх», направленные на улучшения и изменения в компании, зачастую идущие наперекор линии, которой придерживается руководство. Но как реагируют на него лидеры-экстраверты?

Исследование Адама Гранта, Франчески Джино и Дэвида Хофмана показывает, что подсознательно лидер-экстраверт чувствует в проактивности своих подчиненных угрозу своему авторитету и не воспринимает интересные идеи так, как они этого заслуживают.

После тщательного исследования карьеры Делореана Джэй Конгер (Jay Conger), изучающий тему лидерства, написал: «Он всегда считал себя главным лицом в проектах и никогда не признавал вклад других людей». Биограф Делореана Хилел Левин (Hillel Levin) взял интервью у одного из бывших топ-менеджеров DeLorean Мotor Company, который был уволен после того, как попытался оспорить идеи босса. Топ-менеджер посетовал: «Когда я сказал ему, что он не переносит никого, кто не соглашается с его мнением, он кивнул и ответил: «Это правда. Это моя компания, и я буду делать здесь то, что хочу. Когда у тебя будет своя, ты сможешь делать то же самое».

Для сравнения: интроверт, скорее всего, выслушал бы спокойно «мнение снизу», не испытывая чувства дискомфорта.

Для проверки гипотезы о том, что экстраверты более эффективны с пассивными последователями, ученые (Адам Грант, Франческа Джино и Дэвид Хофман) опросили сотрудников крупной американской сети заведений, занимающихся доставкой пиццы на дом. Однородность деятельности в данном случае позволяла исследовать связь между личностными качествами боссов и подчиненных и успешностью бизнеса. Ученые сравнили деятельность 57 точек сети. Руководителям был предложен вопросник, в котором им предлагалось оценить свою коммуникабельность, настойчивость и энергичность. Из сотрудников каждой пиццерии отобрали группу из шести-семи человек. Им было предложено оценить коллективную  инициативность и готовность выдвигать предложения по улучшению рабочего процесса.

Через семь недель исследователи собрали данные о прибылях этих заведений. Были сделаны необходимые статистические поправки на факторы, не зависящие от личностных качеств сотрудников и боссов.

Результаты получились занимательными и подтвердили рабочую гипотезу. Пиццерии, боссы которых считают себя экстравертами, а сотрудники обозначают себя как пассивных исполнителей, получили существенно лучшую прибыль (на 16% больше) в сравнении с заведениями, которые возглавляют интроверты. Но вот в случаях, когда подчиненные считают себя инициативными и предприимчивыми, полученная прибыль оказалась на 14% меньшей. Как и предполагалось, экстраверсия оказалась плюсом при пассивности подчиненных и минусом при их активности.

Для подтверждения этой теории был проведен дополнительный лабораторный эксперимент с четко поставленной задачей и возможностью контролировать экстраверсию руководителя и активность подчиненных. В лабораторию были приглашены сто тридцать студентов. Их разделили на группы и назначили им лидеров экстравертов и интровертов. Участникам предложили следующие примеры лидерства. В первом случае это были Джон Кеннеди, Мартин Лютер Кинг, Джек Уэлч: активные, напористые, общительные ораторы, вдохновляющие других следовать их примеру для того, чтобы добиться результата. Во втором — Махатма Ганди, Авраам Линкольн, Сократ: спокойные, тихие, сдержанные, немногословно вдохновляющие других на самостоятельное достижение результата.

Задача ставилась предельно простая: нужно было сложить как можно больше футболок за 10 минут. В каждой группе из четырех человек было два студента и два участника от организаторов эксперимента. Последние должны были вести себя попеременно то пассивно, беспрекословно выполняя указания лидера, то активно подвергая сомнению его действия и выдвигая рационализаторские предложения.

Итогом опыта стали четыре комбинации из лидеров-экстравертов, лидеров-интровертов и групп пассивных и активных исполнителей. Как и в случае с заведениями по доставке пиццы, наилучшего результата добились группы пассивных исполнителей с руководителями-экстравертами. Комбинация «активный руководитель плюс активная команда» показала наихудший результат.

По мнению исследователей, этот феномен отчасти объясняется тем, что интровертные лидеры представляются более восприимчивыми к идеям и предложениям подчиненных, что существенно повышает мотивацию последних, а в итоге — и результативность организации.

Открытия, описанные выше, имеют три ключевых момента, которые важно учитывать организациям.

Первый момент касается подбора. Когда вы выбираете лидеров и формируете команды, мы рекомендуем выбирать лидеров — экстравертов для пассивных сотрудников и лидеров-интровертов для проактивных сотрудников.

Второй момент адресован лидерам-экстравертам. Когда компании необходимо, чтобы сотрудники проявляли проактивность, а это случается довольно часто в нынешние турбулентыные времена, лидеру-экстраверту лучше выйти из центра внимания и дать возможность подчиненным проявить инициативу, поддержать их.

Третий момент касается сотрудников. Если вы чувствуете, что вам важно предлагать свои идеи, но постоянно «нарываетесь» на стену непонимания босса… Молчите, если не хотите быть уволенным или завести себе врага в высших эшелонах власти. Или.. Ищите для себя лидера-интроверта.

В заключение авторы пишут о том, что их исследование может пролить свет на то, почему делореаны мира постоянно борются, несмотря на то, что, по общепринятому мнению, хорошо подходят на роль лидеров, а их интровертированые коллеги, вроде Лари Пэйджа (Larry Page), эффективно управляют такими компаниями, как Google.

 

Источник: « Stop Stealing the Spotlight: The perils of extraverted leadership», Adam M. Grant, Francesca Gino. David A.HofmanThe European Business Review,2011.