Врать или не врать – вот в чем вопрос

Вопрос этот ежечасно решает каждый руководитель при общении с подчиненными. И чем выше он находится на служебной лестнице, тем масштабнее проблема.

С одной стороны, любой здравомыслящий человек понимает, что ситуация «пионерской правды» (когда приходится говорить «правду, только правду и ничего, кроме правды») в бизнесе, как, впрочем, и в жизни вообще, невозможна.

С другой – еще в школе нас учили, что врать – плохо. А, как известно, все мы родом из детства, и восприятие неправды как чего-то плохого на некотором, часто подсознательном, уровне, сохраняется у многих на всю жизнь. «У многих» – это и у начальников, и у подчиненных.

Вообще, тема правды и лжи в производственных отношениях – абсолютно бесконечна, охватить ее целиком в рамках одной статьи невозможно. Но о некоторых аспектах, как нам кажется, есть смысл поговорить.

Дурным тоном в бизнесе считается невыполнение обещаний. Но – только если это касается отношений «один начальник – другой начальник» или «одна фирма – другая фирма». А в нисходящей вертикали «босс – подчиненный» этот принцип соблюдается гораздо реже. И зря. В частности, подчиненный, почувствовав себя обманутым, вполне может воспринять это как покушение на его личность и использовать это чувство как оправдание собственных неблаговидных поступков. Воровства, например (необязательно материальных вещей – это может быть база данных, конфиденциальные сведения и т.д.). Ибо, как говорят психологи, для воровства на рабочем месте требуется минимум три составляющих – предмет, возможность совершить кражу и моральное оправдание для того, кто ее совершает («я не вор, я компенсирую то, что мне не додали»).

Многочисленные обманы, кроме того, создают у персонала ощущение, что он работает в ненадежной, неустойчивой среде. Это влияет и на производительность труда, и на текучесть кадров, и на выполнение долгосрочных планов. Планирование постараются свести к минимуму, а срыв будут объяснять (себе или руководителю) примерно так: «Начальство пообещало, но не сделало то-то и то-то, вот и я тоже не сделал».

Поэтому куда правильнее – не давать невыполнимых обещаний даже подчиненным. А если обстоятельства изменились (что в наше кризисное время – не редкость), то честно сообщить об этом. Причем лучше – заранее: «Коллеги, к сожалению, выдать зарплату в срок мы не сможем, деньги будут не раньше первой недели следующего месяца». Это – честнее и, главное, полезнее, чем кормить персонал регулярными «завтраками». Сотрудники поймут и оценят, что руководство относится к ним как ко взрослым здравомыслящим людям. И не будут строить нереальные личные планы, крушение которых всегда болезненно. А если деньги придут раньше – пусть это будет приятным сюрпризом.

А есть ли сферы, где слукавить – допустимо и даже полезно для дела? Конечно, есть.

Несмотря на знаменитое «всяк солдат должен знать свой маневр», посвящать каждого воина в стратегические замыслы командования не только не обязательно, но даже вредно, причем не только с точки зрения наличия шпионов. Почти хрестоматийный пример из проектного менеджмента. Есть некое задание, для выполнения которого достаточно трех дней. Начальник, зная, что возможны всякие непредвиденные обстоятельства, в своих планах отводит на все про все пять дней. Но исполнителю сообщать об этом «растянутом» сроке не стоит. В противном случае возможно следующее.

НачальникПетя, тут нужно программку написать. Тебе на это будет достаточно трех дней. Но я даю пять.

ПетяКонечно, Иван Иванович, сделаем, нет вопросов.

Далее первые два дня Петя… ну, пусть не бьет баклуши, но думает и морально готовится. Приступает к работе на третий день. К этому времени у Ивана Ивановича для Пети возникают новые поручения (те самые «непредвиденные обстоятельства», появление которых И.И., как опытный руководитель, все же предвидел). В итоге Петя пишет программку за предсказанные пять дней, но начиная с третьего, то есть срок удлиняется до семи суток. А все потому, что Иван Иваныч был слишком откровенен с подчиненным или, говоря по-научному, отдал ему свой временной резерв.

Правда, злоупотребление этим подходом приводит к появлению так называемых сержантских зазоров, когда часть на плацу должна стоять в 10 утра, генерал «на всякий случай» требует прийти к 9-00, полковник, передавая приказ по инстанции, упоминает уже 8-00, в итоге сержант объявляет построение в пять утра.

Между этими крайностями – выполнением данных обещаний и «стратегическим умолчанием» — лежит обширная серая зона. Особого упоминания в ней заслуживают многочисленные ритуалы, один из которых связан опять-таки с планированием.

— К завтрашнему дню надо сделать! – говорит шеф.

— Надо – сделаем, — отвечает сотрудник.

Врут оба. Начальник знает, что можно и послезавтра. Подчиненный понимает, что к завтрашнему дню он задание не осилит, но заявить об этом прямо значит вызвать гнев или, по крайней мере, недовольство босса. Поэтому соглашается. Есть компании, где такая практика является повседневной – и все всех устраивает, все делают «правки на ветер». Минус в том, что когда нужно действительно «на завтра», слова об этом исполнители не воспринимают всерьез и переводят в привычную временную шкалу.

Кстати, по тому же принципу — говорим одно, подразумеваем другое — было устроена и политика, и экономика в СССР (с пятилетними планами, отчетами, выполнением и перевыполнением). Союз в конце концов развалился…

P.S. Высшим пилотажем в отношениях обманывающего и обманываемого можно назвать ситуацию, когда у последнего возникает восхищение: «Да, меня надули, но как же, черт возьми, здорово это сделали!». Так происходит в цирке, когда выступает хороший фокусник. Но это уже искусство, и советы тут давать бесполезно…