Выиграть или не проиграть?

Идет эксперимент. Тренерам весьма уважаемой немецкой футбольной команды дано задание подготовить игроков к ситуации, когда они будут находиться под жестким давлением во время серии послематчевых пенальти.

Тренеры должны поставить задачу, используя последовательно две формулировки. В первом случае они должны сказать:

«Вы будете пять раз бить пенальти. Стремитесь забить как минимум три мяча». Во втором случае задача ставится так: «Вы будете пять раз бить пенальти. Вы обязаныпромахнуться не более двух раз».

Для опытных игроков разница в формулировке вроде бы незначительная и вряд ли может повлиять существенно на их результативность в игре. Но оказалось, что игроки выполняли задачу гораздо лучше, если формулировка соответствовала их доминирующему типу мотивационного фокуса, которые исследователи определили до начала эксперимента.

Мотивационный фокус – этот новый в психологии менеджмента термин ввели профессора Колумбийского Университета Хейди Грант Халворсон (Heidi Grant Halvorson) и Тори Хиггинс (Tory Higgins) в своей книге «Фокус: Используйте различные способы видеть мир для успеха и влияния» (Focus: Use Different Ways of Seeing the World for Success and Influence). Проведя ряд исследований, ученые выяснили, что в процессе выполнении задачи и достижения целей разных людей мотивируют разные стимулы и в зависимости от этого их можно разделить на два больших лагеря или типа.

Два типа

Мотивационный фокус влияет на то, как мы подходим к решению жизненных задач. Люди, сфокусированные на продвижении, совершенствовании, достижении – назовем их «достигателями» (Promotion-focused), – представляют процесс выполнения поставленной перед ними задачи исключительно как путь к успеху и возможность получить вознаграждение за достигнутый результат. Они играют для того, чтобы выиграть.  К сожалению, их прекрасные качества делают «достигателей» склонными к ошибкам, необдуманным решениям и неумению подготовить план Б на случай, если дела пойдут не так хорошо, как предполагалось. Это цена, которую им приходится платить за то, что они не готовы упустить свой шанс, не заработать вознаграждение, не продвинуться вперед. «Достигателей» мотивируют возможности. Именно поэтому футболисты – «достигатели» показывали лучший результат, когда тренер ставил им задачу, используя первую формулировку.

Люди, сфокусированные на предотвращении возможных неудач, назовем их «предотвращателями» (Prevention-focused), видят процесс выполнения поставленной задачи как обязанность и сфокусированы на безопасности самого процесса. Их беспокоит то, что дела могут пойти не так, если они будут не слишком усердны или невнимательны. Они бдительны и играют для того, чтобы не проиграть, не лишиться того, что у них уже есть, не потерять status quo. По большей части «предотвращатели» не склонны к риску, но их работа отличается тщательностью, точностью и продуманностью. Чтобы достичь успеха, «предотвращатели» работают медленно и скрупулезно. Они редко бывают создателями оригинальных идей, но обладают прекрасным аналитическим мышлением и способностью решать сложные проблемы. «Достигателям», фонтанирующим идеями, хорошими и плохими, неплохо иметь рядом кого-то, кто подскажет им, чем одни идеи отличаются от других. «Предотвращателей» мотивирует возможность не допустить ошибку, и поэтому футболистам этого типа больше подошла вторая формулировка.

Каждый из нас в различных ситуациях может применять как стратегии «достигателя», так и подходы «предотвращателя», однако большинство людей все же имеет один доминирующий мотивационный фокус. Он определяет наши сильные и слабые стороны как в личной, так и в профессиональной жизни. И не удивительно, что при выполнении общей задачи нам кажутся иногда странными предпочтения и решения наших коллег, имеющих противоположный фокус мотивации.

Большинство читателей, скорее всего, сразу определит свой доминантный мотивационный фокус, но можно проверить себя, ознакомившись с особенностями поведения двух типов:

«Достигатели»

  • работают быстро
  • рассматривают множество вариантов решения проблем, выдают множество идей
  • открыты новым возможностям
  • оптимисты
  • планируют только оптимистический сценарий развития событий
  • ищут одобрения своих действий и теряют без него запал
  • становятся удрученными или впадают в депрессию, если дела идут не так

«Предотвращатели»

  • работают медленно и осмотрительно
  • аккуратны
  • готовы к худшему, нацелены на пессимистический сценарий развития событий
  • впадают в стрессовое состояние при необходимости сделать работу в сжатые сроки
  • придерживаются проверенных способов ведения дел
  • испытывают дискомфорт, получая похвалу
  • если дела идут не так, испытывают волнение и тревогу

Простое знание своего доминирующего мотивационного фокуса помогает лучше понять наши сильные и слабые стороны. В какой-то степени люди делают это интуитивно, выбирая виды деятельности, в большей степени соответствующие их типу. Исследования показывают, что «предотвращатели» предпочитают профессии традиционные, которые организационные психологи называют «конвенциональными» или «реалистическими». Бухгалтеры, администраторы, инженеры, производственники обычно внимательны к мелочам, тяготеют к соблюдению правил и процедур, тщательному исполнению.

«Достигатели» идут в профессии творческие и исследовательские, где основной ценностью не является практичность. Консультантам, копирайтерам, изобретателям необходимо мыслить нестандартно, быть креативными и создавать инновации.

Ваш мотивационный фокус может привести вас в определенный тип организации.  Лидеры-«достигатели» имеют тенденцию быть более эффективными в динамичных отраслях и компаниях, где  необходимо быстро реагировать на изменения и принимать инновационные решения, чтобы удерживать ведущие позиции. Лидеры-«предотвращатели» более эффективны в стабильных индустриях и компаниях, где ключом к успеху является предотвращение катастрофических ошибок.

Стремитесь к соответствию

Зная свой мотивационный фокус, можно выбирать подходящие нам примеры для подражанияформы постановки целейспособы получения или дачи обратной связи и создавать стимулы, помогающие усилить мотивацию – вашу собственную, либо вашей команды.

Выбор примера для подражания. Рассказы о жизни выдающихся людей считаются действенным мотивационным инструментом в менеджменте. Но оказывается, что разные типы людей нуждаются в различных историях для усиления мотивации. Исследования свидетельствуют о том, что «достигатели» проявляют интерес к историям великих свершений, когда слышат о вдохновляющих примерах для подражания, например, о выдающемся своими результатами продавце или уникальном командном лидере. «Предотвращателей», в свою очередь, впечатляют поучительные истории о великих падениях, повествующих об опыте людей, который ни в коем случае не следует повторять, чтобы не допустить сделанных ими ошибок. Как человек, вы, естественно, выбираете ту историю, которая  подходит вам, но как коллеге или руководителю вам следует быть избирательным и рассказывать те истории, которые могут стать для ваших сослуживцев или подчиненных мотивирующими.

Когда личности не соответствуют друг другу

Формы постановки целей. Иногда даже незначительные нюансы в формулировке, в том, как вы думаете о цели и какой язык вы используете для ее описания, могут повлиять на достижение цели. Эксперимент, проведенный немецкими психологами и описанный в самом начале статьи, подтверждает это интересное явление. Футболисты забивали лучше, если слышали, ту фразу, которая соответствовала их мотивационному типу. Особенно это касалось игроков – «предотвращателей», которые улучшили свой результат вдвое после того как получили инструкцию в подходящей для них формулировке – «не промахнись».

В другом эксперименте, посвященном этой же теме, студентам было предложено написать к определенной дате отчет, за который они получат деньги. Исследователи разработали две версии инструкции, которая давалась каждому участнику перед началом эксперимента.

Первая версия инструкции была предназначена для «достигателей» и звучала так: «Представьте себе удобное время, когда вы сможете писать ваш отчет. Представьте удобное, тихое место, где вы можете писать отчет. Представьте себе, что вы используете множество деталей, которые делают ваш отчет ярким и интересным.»

Другая  версия была адресована  «предотвращателям» и выглядела так: «Представьте себе время, которое будет неудобным для написания вашего отчета и старайтесь избегать его, работая над отчетом. Представьте возможные места, где будет множество отвлекающих моментов с тем, чтобы избегать этих мест при написании отчета. Представьте себе, что вы не упустили ни одну деталь и были внимательны к тому, чтобы ваш отчет не был скучным и банальным».

Примечательно, что студентами, сдавшими в срок свои отчеты и выполнившими все необходимые требования, оказались в подавляющих случаях те, кто получил инструкцию, соответствующую их доминирующему мотивационному фокусу. Итак, когда вы хотите замотивировать себя или кого-то другого, помните о том, что  людям-«достигателям» необходимо думать о том, что они будут делать, в позитивной, утверждающей форме (к чему им надо стремиться, чтобы выполнить задачу наилучшим образом), а людям-«предотвращателям» удобно думать о выполнении задачи с использованием формулировок, содержащих отрицание или избегание (каких ошибок и препятствий надо избежать).

Получать и давать обратную связь. После того, как цели поставлены в формулировках, учитывающих мотивационный тип человека, важно подобрать подходящую для каждого из типов форму дачи обратной связи. Люди-«достигатели»  начинают работать более эффективно, когда руководитель хвалит их за отличную работу, в то время, как  «предотвращатели» лучше реагируют на критику, позволяющую избежать надвигающейся вероятности неудачи. Например, в одном из исследований было установлено, что «достигатели» приумножали свои усилия, когда в середине процесса выполнения задачи им сообщали, что они прекрасно справляются с задачей и близки к достижению цели и, наоборот, снижали производительность, когда узнавали, что идут ниже запланированного темпа, но еще могут наверстать упущенное. «Предотвращатели» же, наоборот, начинали трудиться более усердно, когда им сообщали, что им до цели еще далеко, хотя сами они были уверены в том, что уже практически достигли успеха.

Если вы «достигатель», вам стоит искать людей, которые ободрят вас и скажут что-то вдохновляющее. А если вы «предотвращатель», добивайтесь от ваших коллег конструктивной критики. Если вы руководитель, вы всегда можете дать честную обратную связь вашему подчиненному, однако стоит быть сдержанным в похвалах, когда вы имеете дело с человеком типа «предотвращатель», не игнорировать допущенные им ошибки и области, требующие усовершенствования. В то же время, не будьте слишком критичны, когда вы сообщаете плохие новости «достигателю» – ему необходимы гарантии того, что вы верите в его способности и признаете его труды.

«Мы считаем, что ориентация на достижение результата, равно как и стремление предотвратить возможные ошибки – это два естественных способа смотреть на одну и ту же задачу. Для успеха организации одинаково важны как люди, ориентированные на продвижение и достижения, так и люди, фокусирующиеся на возможных рисках и потенциальных угрозах, хотя очень часто между двумя этими типами людей идет незримая борьба», пишут Хейди Грант Халворсон и Тори Хиггинс.