Як пов’язати стратегічні цілі компанії з поточними показниками ефективності роботи топ-менеджерів

Підвищення зацікавленності топ-менеджерів компанії в досягненні її стратегічної мети найуспішніше вирішується за допомогою інтегрованої системи управління ефективністю персоналу

Така система будується на підставі принципів декомпозиції і каскадування цілей «згори-вниз» та управління результатами (а не управління процесом), які вимірюються за допомогою ключових показників ефективності (Key Performance Indicators). В ідеалі на початку року мають бути визначені цілі, що сприятимуть реалізації наміченої стратегії, а в кінці проведеться оцінка ступеня досягнення цих цілей топ-менеджментом.  

При цьому важливо, щоб результати досягались з урахуванням положень корпоративної політики та в рамках затверджених бюджетів. Головна мета будь-якої компанії — це прибуток, а дохід керівника має залежати безпосередньо від прибутку компанії, який вона отримує у звітному періоді.
При оцінці ефективності роботи топ-менеджера ще на етапі постановки завдань необхідно чітко прописати, з якою метою була створена його посада в компаніїї і за який головний результат відповідає людина, що її посідає. На наступних етапах прописують сфери відповідальноті, основні завдання і ключові показники ефективності (кількісні і якісні), на підставі яких і будуть оцінювати результати роботи і виплачувати змінну винагороду (премію). При цьому показники, що їх використовують у системі оцінки, поділяють на показники компанії («Досягнення цілей бізнесу компанії Х загалом»), Показники підрозділу («Досягнення цілей служби / управління / підрозділу, яким керує менеджер») та індивідуальні показники менеджерів.

НАОЧНІ ПРИКЛАДИ 

Для такої посади, як СЕО (генеральний директор), основною метою діяльності є досягнення певних фінансових показників. Серед них можна виділити величину активів, віддачу на вкладений капітал, операційний, маржинальний або чистий прибуток. Не рідко для оцінки ефективності СЕО використовують не абсолютні величини, а їх співвідношення. Наприклад, величину активів до кількості співробітників; доходи або показники прибутку до кількості співробітників або до велечини активів; прибуток від нових продуктів до кількості клієнтів та ін. Відповідно, від Кеу Performance Indicators для генерального дирекора по «ланцюжку» формуються завдання і показники ефективності роботи для інших підрозділів компанії. Наприклад, прибуток компанії можна підвищити, збільшивши обсяг продажів, — це мета та індикатор ефективості для відділу продажів. Щоб збільшити обсяг продажів, необхідно підвищити якість продукції — це мета та індикатор ефективності для виробничих підрозділів. Щоб підвищити якість продукції, необхіжно поставити нове устаткування і залучити висококваліфікованих фахівців — це мета та індикатор ефективності для НR-департаменту тощо. Для дирекора з виробництва існує безліч Кеу Performance Indicators, які безпосередньо залежать від галузі, в якій працює підприємство. Основними, універсальними показниками є обсяг виробництва, продуктивність підприємстсва, частка бракованої продукції, адміністративні витрати, вартість адміністративних помилок.
Не менш важливою є роль відділу продажу, особливо якщо йдеться про ринок послуг. Адже для таких компанії клієнт є одним з найцінніших ресурсів. Серед показників, за якими оцінюється ефективність керівництва відділу продажів, виділяють частку ринку; кількість нових клієнтів; середній час, витрачений на спілкування з клієнтами; співвідношення середнього обороту до кількості клієнтів та ін. Безумовно, частина цих показників важко піддається вимірюванню.
Саме тому, донині триває диспут між практиками і теоретиками про те, як, наприклад, виміряти лояльність клієнтів. Але тут власник бізнесу повинен у кожному конкретному випадку самостійно ухвалювати рішення щодо того, які показники вносити в Key Preformance Indicators, а які — ні.
Нелегким завданням є також визначення ключових показників ефективності для керівника HR-департаменту. Проблема в тому, що достаньо складно визначити, на що конкретно він може впливати. Наприклад, більшість керівників у Key Performance Indicators для HR-департаменту зараховують показник плинності кадрів. Але яка реальна відповідальність цього підрозділу за звільненого співробітника чи за того, що пішов з компанії самостійно? На рішення останнього може впливати багато показників: розмір заробітної плати, відносини з безпосереднім керівництвом, стан здоров’я тощо. Тому говорити, що плинність кадрів є упущенням або заслугою виключно HR-департаменту, було б не коректно. Ось чому я рекомендую використовувати для оцінки цих топ-менеджерів показники навчання і зростання: час, витрачений на навчання; щорічні витрати на навчання; освоєння нових технологій та ін.

ПРЕМІАЛЬНІ ВИНАГОРОДИ ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ 

Кожна керівна посада поєднує в собі «групові» та індивідуальні показники, причому їх співвідношення безпосередньо залежить від місця посади у структурі компанії. Що вища посада менеджера у корпоративній ієрархії, то вищий його «груповий показник», оскільки від ефективності цього менеджера залежать загальні показники ефективності компанії. Іншими словами, що вища посада, то більше відповідальності за виконання стартегічних цілей, та більший, у результаті, розмір премії. Періодичність премії та її розмір встановлюють відповідно до політики преміальної винагороди на підставі спеціального Тарифікатора посад, де всі посадові позиції поділені на групи преміювання.
Ключових топ-менеджерів, зазвичай, преміюють один раз на рік, а розмір премії встановлює в іднивідуальному порядку Рада або ж власник бізнесу. Основними критеріями для експертної оцінки слугує співвідношення планових показників та фактичних результатів бізнесу за звітний період. Для інших керівних посад використовують щоквартальну пермію, середній розмур якої складає 40-80% від базової заробітної плати. Оцінювання здійснює група експертів. Дуже популярним останнім часом методом оцінки діяльності менеджерів є метод «360 градусів». Завдяки цьому підходу діяльність співробітника за головними критеріями його роботи оцінюється «з усіх сторін» широким колом експертів: підлеглими, колегами, керівниками, а також з урахуванням самооцінки.

 

 

Олена Ніколенко,

Керуючий партнер компанії «Людський Фактор™»

Журнал «Практика управління», №1 (25), 2009